培训需求分析与计划制定

培训需求分析与计划制定04:2912主要内容1.培训管理体系介绍2.培训需求分析的概念与意义3.培训需求分析的流程4.培训需求分析的模型、主要方法与工具5.培训需求分析汇总6.年度培训计划制定04:29我们为什么要参加这个培训304:29?我们为什么要参加这个培训管理者本身的角色需要企业发展变革的需要培训管理本身的需要404:295管理者本身角色的需要管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标。管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总。所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。04:296案例：彼得担任测试工程师已10年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话：“公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？04:297变化的世界一切事物都在变化之中。当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反应……04:298三层管理者角色定位的“三叶草”模型对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级04:299杰克•韦尔奇在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。在你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。企业发展变革的需要从20世纪90年代开始的企业管理的重大变革HR价值重新定位人力资源管理职责向一线基层管理者转移案例：DELL新时代人才培养的需要联想的人才观1004:2911态度能力能力强态度好人财态度好能力差人材能力强态度差人裁态度差能力差人柴04:29新时代人才培养的需要培训管理本身的需要什么是培训培训的实质培训管理的体系1204:29什么是培训？1304:2914培训通过改变受训人的知识、技能与态度，从而提高其思想态度及行为能力，以使其拥有相当的能力去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上的新挑战。注意很多培训只注重表面功夫，学员“课堂上听得激动，课后很冲动，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为的真正变化，因为缺少可操作性。一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道如何运用所学的知识培训不是唯一让学员行为发生改变的方式15培训，教育，发展，演讲和娱乐的区别培训：强调的是：How。强调的是学员达到学习目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator”教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论发展：挖掘个人潜力的过程演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的个人魅力娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。企业培训的内容培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。培训要解决员工未来在企业里职业发展、或担任新的工作、或新的业务规划产生的问题。整个企业组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中——承担一部分的工作，诸如知识理念的灌输、工作思路、方向的引导宣贯，等等。这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。1604:29人力资源&培训管理1704:29（为绩效依据）︵为调薪依据︶︵为晋升依据︶（为生涯规划依据）绩效提升绩效改进（为进人依据）组织结构运营计划进行：岗位分析人员招聘人才甄选工作效标绩效评估岗位评估薪资结构晋升制度加强培训补强型发展培训成长型代理接班制度为薪构依据为给薪依据绩效＜效标绩效＞效标建立：岗位说明书企业培训的实质培训是一种经营行为是为了获取更多的利润1804:29培训管理体系1904:292-19培训课程库培训师资库学员档案库培训设备报名学籍管理内部讲师管理外部讲师筛选费用管理新课程开发管理培训管理IT支持系统培训计划制定培训需求分析岗位能力模型培训评估培训需求培训预算培训计划培训实施分享国际知名企业培训体系介绍2004:29培训管理的流程2104:29培训需求评估目标确立与计划制定培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训管理中不同人群的分工2204:29岗位职责要做的事情高层管理者部门经理&基层主管HR普通员工外部供应商我们需要做什么？怎么做？2304:2924培训需求分析的概念与意义培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据04:29有效的培训管理2504:29确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析•为什么培训（why）•培训什么（what）•培训谁(whom)培训准备•谁培训(who)•在哪里培训(where)•培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计培训需求分析模型2604:2927培训需求分析的流程阶段一：收集基本数据阶段二：制定调查计划阶段三：开发调查工具阶段四：调查实施阶段五：数据汇总阶段六：数据分析阶段七：分析报告04:29案例3某公司的年度培训需求分析和培训计划制定2804:2929问卷法访谈法观察法标杆参照法自我评估会议或小组讨论测验法培训需求调查的主要方法04:29培训需求调查的方法1——访谈法就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。访谈中封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈一般情况下是以结构式访谈为主，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；非结构式访谈为辅。1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果3004:29培训需求调查的方法1——访谈法（1）优点：A.有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。B.为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会。（2）缺点：A.耗时较多。B.多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。C.需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以至影响所得信息的可靠性。3104:29培训需求调查的方法1——访谈法和下属的访谈可与绩效面谈结合在一起接受培训管理者的访谈参见案例3的附件3中层管理者访谈提纲案例5经验法分析培训需求的利与弊案例6人员访谈法-培训需求调查3204:2933与下属面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）检查1计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三空间（非自己的办公室），独立会议室最佳。计划好面谈（沟通）的程序、进度计划、总体时间控制等；2通知下属面谈的内容、步骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，最好做一下自我评估，以便员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息；3合理安排面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以免给员工造成一种被审问的压抑感觉；4熟悉下属的绩效考核相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标完成情况的员工自我评价、相关的数据资料信息及统计报表、关键事件及其它资料等。特别是“绩效考核表”及绩效信息；34ABCDE面谈的位置排列35与下属面谈实施阶段：1.建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛2.说明面谈的目的、步骤和时间计划3.根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况4.分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因5.讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面6.讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划——培训7.讨论拟定员工下一绩效周期的工作目标和绩效指标8.讨论员工需要的资源保障与支持帮助2020/2/1636很多企业做不好面谈的原因：1、没时间2、没意愿——最主要的原因3、没技巧不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作时间：每人一天，必须按时提交报告方式：规定表单及报告格式认同：下级与上级沟通：对各方面分析，2小时发展：个人职业发展案例：销售人员的面谈某公司销售人员的工作流程是：电话销售——拜访——解决方案——成交3804:29季度目标季度目标张三完成情况李四完成情况销售额60万54万72万电话200家250家150家拜访150家120家120家解决方案100家80家100家案例：与培训管理人员的面谈面谈提纲请问今年您所负责的部门的业务目标是什么？完成了吗？（有哪些差距？或者有些经验值得传承）在实现这些目标的过程中，有哪些业务能力需要提高？您所负责的部门明年的目标是什么？要实现明年的目标，您团队中的管理人员需要具备什么样的能力？哪些能力是明年迫切提高的?您部门的关键岗位有哪些？他们分别需要具备什么样的能力？哪些能力是不够的，迫切需要提高？您认为上述能力需求哪些可以通过培训提高?需要哪些支持？3904:29培训需求调查的方法2——问卷法1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析4004:29培训需求调查的方法2——问卷法（1）优点：A.可在短时间内收集到大量的反馈信息。B.成本较低。C.无记名方式可使调查对象畅所欲言。D.所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。在标准条件下进行，相对较客观。（2）缺点：A.针对性太强，无法获得问卷之外的内容。B.需要大量的时间和特定的技术，如设计技术和统计分析技术C.易造成低回收率，夸大性回答，无关性和不适当的回答等问题。D.很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息，因为很多人不愿意提供太具体的回答。4104:29培训需求调查的方法2——问卷法如何填写培训管理者的问卷，如部门培训需求表4204:29培训需求调查的方法3——观察法1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效4304:29培训需求调查的方法3——观察法（1）优点：A.基本上不防碍被考察对象的正常工作和集体活动B.所得的资料与实际培训需求之间相关性较高（2）缺点：A.观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及工作内容。B.观察者个人成见对观察结果影响较大。C.在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意作出种种假象，这会家大观察结果的误差。4404:29培训需求调查的方法3——观察法观察法与日常绩效信息记录4504:29培训需求调查的方法4——自我评估法即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能掌握程度来分析和判断自己的培训需要1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.人力资源部门和上级反馈指导4604:29培训需求调查的方法4——自我评估法（1）优点:容易得到较全面的信息（2）缺点:信息有时缺乏一定真实性如何进行