耐克公司战略分析

耐克公司战略分析会计1060公司简介1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为“蓝带”(BlueRibbonSports)的公司,主营体育用品。1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。创始人兼当时公司的首席执行官菲尔·奈特（PhilKnight）认准了高档优质跑鞋市场的潜力，发起一场制鞋业的革命。70年代，耐克在美国国内迅速崛起，并逐渐将生产线扩展至人力成本较低的东亚。到了80年代中，耐克公司的年营业额达到近40亿美元，在美国国内占领超过50%的运动鞋业市场份额。自1986年以来，耐克公司的股票收益率平均每年增长47%，并在1986-1996年连续----10年排在《财富》杂志评出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年销售额达到95亿美元，超过同行业的品牌阿迪达斯、锐步、匡威、彪马，成为近20年来最成功的消费品公司。NIKE的标志：在员工约翰逊(Johnson)的一场梦境中，希腊胜利女神的形象浮观，因此，他们以女神的名字命名。这个“Swoosh”(指“嗖的飞过去”)，也就是耐克的绰号，却成为全世界最知名的标志，而且对于耐克公司的成功，居功至伟。-----JustdoitNike“Swoosh”的演变历史19711972耐克为什么会在同行业中获得优胜呢？产业结构分析一、现有企业间的竞争强度1、现有竞争企业的数量和力量对比：与耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多，例如阿迪达斯，锐步，美津浓，KAPPA，茵宝等等。另外，一些二三线的品牌对耐克公司也有一定的冲击力。拿中国市场为例，首先有李宁，一些新晋品牌例如特步，361度都是以抢占国内市场为目的的，并且价格更加低廉。所以，耐克公司所面临的挑战不小。2、成本结构分析：运动产品的投资需要很多的前期研究费用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重点在这方面有所投入，这也就要求公司对产品的科研投入费用比重较大。另外，鞋款都是手工制作，所以，对人力资源的要求也很高，选择更加低廉的劳动力是企业要考虑的问题。这也是耐克不选择本土制造的一个关键因素。3、产品差异分析：差异性是一个公司只制胜的法宝。耐克公司独一无二的airforce系列是吸引消费者购买的一个原因所在。这种差异性造成了公司在某一个领域具有独占地位。4、退出障碍和转移成本分析：由于运动产业也属于服装业不属于典型的资本密集型，所以，推出障碍和转移成本不是很大。5、生产能力扩大方式的分析：市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从运动产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力.6、竞争者类型分析：在国际市场上，主要有十大运动品牌瓜分市场，并且以耐克和阿迪达斯的市场份额最为突出。在中国市场上，有一些二三线的品牌也在积极抢占低端市场。竞争度比较高。7、产业投资目的分析：运动产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高。二、新进入企业的潜在进入威胁分析运动产品行业不属于资本密集型产业,对投入要求不是很高,产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素。但是对企业的资本转移成本则要求不是很大。三、供应商能力分析应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅。四、买方分析作为运动类产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。五、替代产业内竞争强度大，竞争对手多而强潜在进入者：进入障碍小，难度小供应方：供应链管理较为成熟替代产品：比较多，依消费者的偏好定买方：消费水平提高，需求结构多元化内外环境分析一、外部环境分析1、竞争者：耐克的霸主地位是在战胜一个又一个强劲的对手之后确立的。例如，作为后起之秀，耐克曾经面临着阿迪达斯公司的巨大压力。该公司是以其创办者--德国人阿迪·达斯勒(AdiDassler)名字命名的，是全球历史最悠久的体育用品制造商。在1936年第11届奥运会上，杰出的美国黑人运动员杰西·欧文斯足登阿迪达斯跑鞋一举夺取了四枚金牌。自此作为世界上最好的田径鞋，阿迪达斯一枝独秀了几十年。1972年，第一批耐克鞋开始面世销售。在此后的20年中，耐克公司逐渐地、彻底地吃掉了阿迪达斯的午餐。如今，阿迪达斯在美国的销售额仅名列第4位，被耐克公司远远地抛在了身后。问题出在哪里呢？阿迪达斯的鞋类市场营销主管埃里克·利特克指出：阿迪达斯的设计师在设计运动鞋时，并不清楚潜在的买家是谁。不熟悉顾客，这就是阿迪达斯的症结所在：它一直在制造好鞋，但却不合消费者的口味。正所谓长江后浪推前浪”。耐克在战胜昔日对手的同时也不得不面对新涌现出来的体育用品公司的挑战。在过去的10年间，新平衡公司的市场份额一直在稳步增长。当运动鞋制造商都去抢占年轻人的市场时，新平衡却把市场定位在中老年消费者身上。新平衡非常了解自己的顾客群。从创立之初，这家公司就从未偏离人口统计数据。同时，新平衡不是上市公司，所以不必承受来自华尔街股票市场的压力。它能获得快速的发展也就不足为奇了。2、消费者耐克首先是以青少年为市场的突破口，尤其是喜爱篮球运动的青少年。青少年作为运动产品消费的主力军，一直是各大运动品牌争抢的对象。而如何迎合青少年的偏爱和审美，成为耐克始终研究的一大问题。除了在外观上取得青少年的青睐，耐克还主动拉动消费，刺激人们对运动重视并养成运动习惯。尤其对于篮球运动，耐克在产品设计、市场营销上都大力创新，带领更多的人将篮球运动作为时尚，将时尚与健康结合在一起融合在产品中，引导人们的消费观念。3、供应商Nike致力于与合约工厂合作，希望能建立更精益、更环保、更授权也更公平的供应链。NIKE公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，并将交贷期缩短至3～4个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。2006年，NIKE公司公开供应链上所有工厂的细节。耐克当时公布的海外生产商名单包括中国的124家、泰国的73家、韩国的35家、越南的34家，此外，还有遍布亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利等地的工厂。耐克的发言人李·温斯坦表示，希望公司公开供应商的行为能够推动整个行业前进。二、内部环境分析1、技术秘诀耐克公司精心研究和开发新样产品，并使得这其中很多产品都是当时市场上最新颖和工艺最先进的。而且，耐克的研发十分重视人体工程学和仿生学等领域，这些产品的设计样式经常是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。例如：NikeMercurial系列：最具匠心的足球产品闪亮出炉，从此彻底改变了足球靴的外观设计。NikeT90系列：足球赛场上最具杀伤力的战靴，能够为热爱进球的前锋提供极高的精准度。2、市场秘诀个性、独到、时尚的营销策略是耐克制胜的法宝，过去十几年，正是这个法宝，伴随着耐克不断地创造着全新的产品种类和零售理念。其实，耐克的市场营销策略并没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯树立起来的成功典范：坚持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等。耐克也毫不讳言在企业发展过程中把德国人的操作方法大大方方地搬过来套用。但就是这一系列的模仿和学习使耐克后来居上，而且耐克还在实践中不断地完善着这个营销策略。比如在完善过程中，得出的对市场变化快速反应能力，已经成为耐克在市场上的核心竞争力之一。不过，让人意想不到的是，耐克并没有在产品的设计本身追随德国人。因为，耐克自信其自主研发设计的产品是值得对手借鉴的。同时，耐克也深知，靠一款经典的产品培育和维持一个固定的市场是可能的。当这种需求的目标市场达到饱和以后，再要实现业务的持续增长就比较困难了。如果维持现状，就很有可能被其他的品牌赶超。因此，为了实现销售额的持续增长，就必须根据市场的状况，预测可能的消费需求，进行必要的产品创新，引导消费者的消费观念。直到今天，耐克品牌在这方面都做得非常及时和到位。每隔一段时间，耐克品牌就会推出一系列新的产品，并且给这些产品赋予非常诱人的宣传理念。通过集中的大范围高强度的宣传轰炸，造成强有力的概念冲击，并且还赋予品牌高品位的时尚理念。总之，对于耐克的品牌营销策略来讲，产品和市场是相辅相成、互相依赖的。它不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动那么简单，而是一种思考方式的解析，是一项资源再造的经营。耐克的SWOT分析1．优势首先，耐克是一家极具竞争力的公司。它拥有良好的企业形象、声誉以及生产设计能力。其次，耐克公司没有自己的工厂。它不会为厂房和工人们所束缚，这使耐克得以成为一个精简的组织。可以在任何用可能的低成本生产高质量产品的地方进行外包生产。第三，耐克在其资源和实力的基础上发展出了它的竞争优势。在生产环节上，外包生产的策略最大程度上利用了全球的资源。在销售上，采用期货下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。在市场营销方面，耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。市场策略随着消费者的喜好而变，对市场变化做出快速反应。2.劣势首先，虽然耐克公司的运动产品范围广泛、多样。但公司的收入仍然主要依赖于它在鞋类市场的份额。将来如果全球鞋类市场份额萎缩，将会使其受到很大影响。其次，零售部门对价格非常敏感。耐克公司的主要入源于向其他零售商提供产品。当零售商们设法将一部分低价竞争压力转嫁给耐克公司时，公司的利润就会遭受挤压。第三，在耐克开拓发展中国家市场时，它的价格就成为它比较致命的缺点，相较于当地品牌而言，耐克的价格较高，与当地的消费水平有一定的差距，且产品质量和产品舒适度也需要提高。第四，耐克在企业管理上存在着较多的问题。耐克从低人力成本国家广辟代工厂商，使成本大幅下降。但在美国国内耐克不断遭到一些民间团体的抗议，逼迫耐克提高海外制鞋工人的工资。3．机会首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由不用工厂生产的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。耐克发起外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家，议价能力较弱。第三，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。最后，由于耐克全球品牌的高度认知，耐克公司的业务得以在国际间开拓。从耐克的2010年年度报告中可以看到，2006年收入分配美国本土占38%，国际收入占49%，而到了2010年美国本土占34%，而国际收入已经超过一半占53%。4．威胁首先，耐克公司受困于国际贸易。它用不同的货币购买和销售产品，因此成本和利润不能保持长期稳定。这是所有全球品牌都面临的问题。其次，体育用鞋和体育服装的市场竞争非常激烈。竞争对手们正努力创建可替代的名牌来夺走耐克的市场份额。近五年来，耐克的收入基本成上升趋势，但相较于2009年的19176百万，2010年的收入下降了一个百分点，仅为19014百万。第三，由于上述所讨论的威胁，零售部门正