管理学课件第三讲 组织.

第三章组织第三讲结构框图组织人力资源管理组织与组织设计职业生涯管理一、组织的概念与构成二、组织理论三、组织结构与组织设计四、管理幅度与管理层次五、组织的发展趋势第一节组织与组织设计1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。”一、组织的概念与构成要素实体的“组织”（organization）：组织是为实现某个共同目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体（机构体系）。组织是人的集合体•组织是适应目标的需要•组织通过专业化分工和协调来实现目标作为活动过程的“组织”（Toorganize）：指人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。管理中的组织是社会组织，只负责企业的部门设置、各职位的安排以及人员的安排。具体地说，组织职能的内容包括以下四个方面：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。组织的构成要素构成要素包括目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规则。1、目标是第一要素，组织为实现目标而存在。2、人员人是组织的主体，是唯一具有主观能动性的要素。3、物财经费、场所、设施、设备及各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。4、信息组织内外的各种情况和资料。信息是组织运转的纽带。5、机构组织的实体，是组织目标的载体。体系设置及权责划分是影响组织效率的关键因素。6、职位是根据目标需要而设立的具体工作岗位。职位应以工作为中心。7、权责权力与责任对等。权力越大，责任也就越大。8、程序反映了组织活动展开的动态过程。科学程序！9、规制组织的规章制度，是正式和非正式组织的重要区别。二、组织理论1、古典组织理论阶段代表：泰勒、法约尔、韦伯共同点：从制度规范的角度对组织进行研究，提出一系列组织设计和管理原则。缺陷：忽视环境对组织影响；忽视动态性；忽视成员的社会需求。（一）组织理论概述2、行为科学组织理论阶段代表：梅奥、巴纳德、西蒙共同点：以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为、人际关系对组织的影响。缺陷：忽视组织原则、组织结构和组织制度的作用。3、系统科学组织理论阶段代表：卡斯特、罗森茨韦克、劳伦斯和伍德沃德观点：组织是一个有机开放系统；组织在与环境的相互作用中形成并维护自身的工作系统；组织应随机应变，不存在一成不变的组织模式。4、创新发展阶段（20世纪80年代来）代表：彼得∙德鲁克、迈克∙哈默、彼得∙圣吉观点：德鲁克强调以绩效管理为中心，重视发展战略、顾客满意等，组织应压缩层级、合理分权以适应环境；哈默提出要进行企业再造；圣吉提出要建立学习型组织。马克斯∙韦伯，被称为“组织理论之父”，《经济与社会》揭示了组织的权威类型，提出组织设计的原则（二）科层组织理论（官僚制）1、组织权威的类型传统权威；超凡权威；合理合法权威2、科层制特征：法定权力为基础；严格的等级制度；职业化原则；专业化原则；任命制与由职择人原则；照章办事原则；公私分明原则。代表：切斯特∙巴纳德，社会系统学派创始人，《经理人员的职能》,1938观点：1、组织是一个协作系统；2、组织三要素：协作意愿；共同目标；信息交流；3、权威接受理论权威的存在，必须以下级的接受为前提，下级对权威的接受是有条件的。（三）组织平衡理论权威接受条件：命令能被成员理解；命令与组织目标一致；命令与个人目标一致；成员精力和体力允许接受。代表：格林纳观点：组织由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段组成。不同阶段，不同特点。不同阶段会面临不同危机，必须采取不同应对办法。（四）组织生命周期理论代表：彼得∙圣吉，1990，《第五项修炼》1、实现自我超越突破三大极限：自我极限；规章极限；死亡极限2、改善心智模式特点：不易改变；自我感觉良好；都有缺陷。方法：换位思考，以史、人为镜、反思行为；与人沟通；敢于表达，提出意见建议。（五）学习型组织理论3、建立共同愿景要求：以自我超越为基础；在互动中形成；善于发现；经常描绘愿景，鼓舞斗志；随环境调整。4、加强团队学习克服自我防卫：不提没把握问题，不提分歧意见等5、进行系统思考要点：整体思考、动态思考、本质思考、非线性思考三、组织结构与组织设计（一）组织结构的概念管理学中的“组织结构”：指描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状。•复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。•正规化（Formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。•集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。(二)组织设计的原则1.专业化分工的原则企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作效率。2.统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。3.控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。4.权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。5.柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。1．直线制企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。（三）企业组织结构的形式班长班长班长班长班长班长车间主任车间主任车间主任厂长直线制组织结构图优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。2．职能制各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。车间主任车间主任车间主任人事部生产部财务部厂长销售部职能制结构图优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从。现代企业一般都不采用职能制。3．直线职能制把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作（参谋，只能进行业务指导）。一分公司四分公司三分公司二分公司销售工程人事财务总经理直线职能型组织结构图优点既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点职能部门之间的协作和配合性较差，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。4．事业部制一种高度（层）集权下的分权管理体制事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。厂长厂长厂长工程会计生产销售事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门总经理优点:实现集权和分权的有效结合。有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物，真正成为强有力的决策机构加强公司所属各事业部领导人的责任心/积极性和主动性有利于把联合化和专业化结合起来每一个产品的地区事业部都是一个利润中心不足:由于各事业部在产品和所负责的市场上具有较大的独立性，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作困难;职能机构重叠，用人较多，费用较大5．模拟分权制许多大型企业（连续生产的钢铁、化工企业）难以分解成几个独立的事业部所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。经济核算只能依据企业内部的价格；生产单位没有自己独立的外部市场生产单位职能部门车间车间车间总经理采购财务市场人事职能部门生产单位生产单位模拟分权制结构简图优点：调动各生产单位的积极性解决企业规模过大不易管理的问题缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。6．矩阵制既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构组织结构形式是固定的，人员却是变动的产品经营经理设计副总裁生产副总裁财务主管市场副总裁采购经理产品经理A产品经理D产品经理C产品经理B总裁优点：机动、灵活；根据项目组织，各方面有专长的人都是有备而来，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流。缺点：项目负责人的责任大于权力，人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；容易产生临时观念，对工作有一定影响。7．多维立体制矩阵型和事业部制机构形式的综合发展矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构三方面的管理系统组成：（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；（2）按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心；（3）按地区划分的管理机构，是地区利润中心。事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5亚洲欧洲大洋洲美洲美国市场研究生产销售技术研究财务管理三维立体制组织结构多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。8．集团控股制通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。母公司子