酒店绩效考核的问题与对策研究

酒店绩效考核的问题与对策研究摘要：酒店类的企业必须靠高质量的服务参与竞争，赢得机会。如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效管理体系已经成为酒店业发展的当务之急。本文通过借鉴有关企业绩效管理的成败得失，提出一套适合我国酒店业发展的绩效管理体系。并指出了绩效管理实施过程中应注意的问题。关键词：绩效管理平衡计分卡酒店一．绩效考核的相关理论绩效评价又称绩效考核，是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核重要性绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。绩效考核原则第2页共5页实施绩效考核时要掌握以下原则：公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。二．我国酒店业绩效管理存在的问题绩效考核也是酒店人力资源管理的基础工作，酒店通过对员工的工作表现与成绩的系统评定来确定员工的待遇、决定员工的工作岗位以及安排培训工作等。有效的绩效考核是酒店为员工创造良好工作环境的重要环节，对提高酒店的服务质量和员工的工作积极性，增强酒店竞争力、提高酒店经营效益具有重要意义。绩效管理是酒店管理工作的核心，是一种相对新的管理方法，它是将员工关心的问题———制定目标、评估、员工发展、指导等与企业的效益结合在一起，它反映了员工履行岗位职责的程度。由于对绩效管理认识不足以及在绩效管理过程中管理方式的不科学运用，没有将人力资源的作用与其战略目标结合起来，导致了我国酒店业在绩效管理方面存在恩多不足，没有真正起到激励员工的作用，从而影响了酒店业战略目标实现，这些不足主要体现在以下几方面：（1）大部分酒店的绩效管理仍停留在绩效评估阶段。虽然面临着激烈市场竞争的压力，面临着内部员工的高期望，但酒店业目前实施绩效管理的寥寥无几，大部分酒店业仍以绩效评估来对员工绩效进行管理，缺乏科学性的绩效管理会带来消极性的影响和灾难性的结果。有些酒店虽然实行了绩效管理，进行绩效考核，但没有真正对员工形成激励作用，甚至起到了相反的作用。例如，某酒店进行绩效考核后，当年的利润比前几第3页共5页年平均利润降低了15%。（2）酒店业内部面临着改进或引进绩效管理的压力。通过对员工认为的重要程度和酒店业的重视程度之间的配对分析，员工认为绩效管理的重要程度要高于酒店业对绩效管理的重视程度。酒店业绩效管理现状和员工期望值之间的差异，会导致员工的不满意。（3）绩效管理不关注员工参与性。目前对员工人性的假设是“经纪人”或“受雇人”，这注定了酒店业组织绩效衡量指标实现的困难。因为，在以上两种假设和相应的管理方式前提下，员工往往不知道公司的考核时怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等。（4）绩效考核定为的模糊。主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而考评，这样做得结果通常使考核流于形式，考评结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定为的偏差主要体现在片面的看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某些酒店的考核主要是为了年底分奖金。（5）绩效考评其他的工作环节衔接不好，没有做好考核期开始时的工作目标和绩效指标并确认工作和考评期结束时的结果反映工作。以上几点是目前我国许多酒店在绩效管理中经常出现的问题。正是由于这些问题的存在，使其绩效管理和考核不能充分发挥或根本没有发挥激励员工的作用，不嫩那个将员工融入到企业文化中来，从而达不到提高企业核心竞争力的目的，也阻碍了企业战略目标的实现三．建立现代酒店业的科学绩效管理体系1、设定目标，制定计划酒店类企业作为服务行业，它的宗旨是顾客第一、服务第一，它的战略核心是努力提供优质的服务去赢得顾客。酒店企业只要靠提供优质的、区别于竞争对手的服务，才能去吸引新顾客，保持老顾客，加深与目标顾客的关系，从而获得更大的市场占有率。因此，在设定绩效管理的目标时必须把如何提高员工的服务质量放在首位，把员工的服务水平、服务态度作为绩效考核的重要衡量指标。设定目标以后，还需制定具有操作性和可实现性的绩效管理计划。因为目标能否实现，关键在于计划是否切实可行。因此，在制定计划时，必须结合酒店的实际情况，通过把目标分解到各部门和各员工，使员工第4页共5页能够把酒店发展与自身工作密切联系起来，以提升酒店的凝聚力和执行力，最终实现企业的战略目标。2、持续不断的沟通酒店业在实施绩效管理体系时，可能会遇到来自酒店业内部各方面的阻力，产生阻力的原因很大程度上来源于管理体制和企业文化。我国在酒店绩效考核过程中，大多不注意绩效沟通。通常，传统做法要么是在考核结束、将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、加薪或晋升，不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。绩效沟通是贯穿于绩效管理整个过程的活动。从制定绩效计划、达到绩效契约、到绩效实施过程中，以及绩效考核结束后的绩效面谈和绩效计划调整，员工与经理人员需要保持持续的沟通，以保证每个人都能得到各自所想得到的信息。如何在酒店企业实现持续绩效沟通？笔者认为，一方面是要有制度保证，通过制定制度保证沟通渠道的畅通；另一方面是通过是通过企业文化的引导，例如可以再酒店内营造“以提供优质服务为荣，以提供劣质服务为耻”的企业文化氛围，以激励员工努力提高自己的服务水平，进而提高员工与上级沟通的积极性。3、明确战略目标，实施科学的绩效评价方法绩效评价既是绩效管理的重要组成部分，又是一个独立的管理系统，它是整个绩效管理系统的核心，也是实现企业战略目标的重要保障。其实，我们进行绩效管理的最终目的是如何顺利实现企业的战略，因此，在选择什么样的绩效评价方法之前，一定要明确企业的战略目标，并使之与其联系起来。明确了企业战略目标后，就要选择科学的绩效评价方法，笔者主张用360度反馈评价模式作为绩效评价方法。360度反馈评价模式(360-degreefeedbackassessment)作为一种新型的绩效评价模式，自20世纪90年代以来已经被世界许多著名公司所采用。目前，国内的一些酒店也开始采用这种评价方法。然而，一些酒店斥巨资进行360度考核，却收效甚微，甚至适得其反。造成评价者和被评价者关系紧张，给酒店带来了不利的后果。由于360度绩效反馈引自国外，因此，在中国“水土不服”在所难免。所以，国内酒店在引进、实施360度考核时，应推陈出新，作到它山之石，可以攻玉。因为它具有如下优势：第5页共5页1．综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。2．提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。3．通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。四．总结酒店业的绩效考核是十分灵活而又十分复杂，只有酒店根据自身研究一套适合自己的绩效考核方法，每一个管理人员与每一个被评测人员相互配合，使绩效考核不是一个纯粹的无意义考量，使得考核有真正的效益。参考书籍1.赵曙明“21世纪全球人力资源管理战略”中国人力资源开发,2000(3),3～442．张德主编《人力资源开发与管理》北京：清华大学出版社,1995.53．[美]西奥多·W·舒尔茨著：《论人力资本投资》[M]，北京：北京经济学院出版社