第四讲 公共部门的人力资源管理(马佳宏.讲述

第四讲公共部门的人力资源管理一、公共部门人力资源管理概述二、公共部门人力资源管理的内容三、我国公共部门人力资源管理的问题与对策（一）人力资源的内涵分析广义的人力资源，是指在一定时间和空间（如一个国家、一个地区、一个城市、一个组织等）范围内，某一人口群体所具有的现实和潜在的体力、智力、知识和技能的总和。狭义人力资源则是针对劳动力人口而言的，是指一定时间和空间范围内劳动力人口所具有的现实和潜在体力、智力、知识和技能的总和，亦即劳动力资源。一、公共部门人力资源管理概述1.人力资源的含义2.人力资源的特征生物性社会性：受民族文化和社会环境影响。能动性：唯一能起到创造作用的因素再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%两重性既是生产者，又是消费者1.人力资源管理的含义人力资源管理（HumanResourceManagement)是现代组织的一项基本管理职能，它是以提高劳动生产率和工作生活质量为目的，对人力资源进行的获取、保持、评价、发展和调整等系统化的工作。（二）人力资源管理的内涵分析52.人力资源管理的特性——以人为本的管理(要从了解员工出发，尊重人性，激励人们的内在动力)——弹性化管理(不能刚性化，要因人而异)——团队管理(最大限度的调动团队的积极性，发挥团队的作用)人力资源管理人力资源规划工作分析薪资与福利绩效管理组织结构调整劳动关系处理人员招聘培训与开发选人育人用人留人3.人力资源管理的主要职能（三）公共部门人力资源管理的内涵分析1.公共部门人力资源管理的涵义●公共部门中的各个组织依据人力资源管理的目标，对其所属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业发展、开发培训、绩效评估、薪酬设计、福利与保障等多项管理活动和过程的总和。宏观——组织对人力资源整体的管理，对公共部门内外的人力资源进行的规划、管理、预测等一系列活动。微观——各类公共行政部门以及其他国有企事业单位依法对本组织内的人力资源进行规划、招聘、培训、激励、考评等具体的管理活动。公共部门人力资源管理包括宏观和微观两部分2.公共部门人力资源管理的特点①战略性②复杂性③系统性④法治性⑤权威性⑥动态性3.公共部门人力资源管理的原则（1）系统优化的原则（2）以人为本的原则（3）德才并举的原则（4）适才适用的原则（5）使用与开发并重的原则（6）激励、竞争的原则获取人力资源留用人力资源开发人力资源评价人力资源调整人力资源工作分析、人力资源计划、招聘、筛选教育培训、职业生涯管理绩效考核、素质测评晋升、降级、裁减人员、自动离职合理安置、协调关系、激发积极性二、公共部门人力资源管理的内容公共部门人力资源管理的架构人力资源管理轮盘（humanresourcewheel）1.什么是工作分析？•工作分析（职务分析）就是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析涉及到两个方面的工作：•工作岗位的分析——即分析每个岗位的目的、工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。•任职资格的分析——即分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。（一）工作分析2.什么情况下做工作分析？（1）建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。（2）由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。（3）组织由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。（4）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的确定需要进行工作分析。3.谁来做工作分析？工作分析通常是由人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共同努力与合作来完成的。•（1）由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接上级参与此项工作，填写问卷、接受访谈。•（2）与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的工作说明书。•（3）人事部门和主管经理确认工作说明书。4.工作分析信息的来源：6W1H（1）做什么（What）•任职者所要完成的工作活动是什么？•任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？•任职者的工作结果要达到什么样的标准？（2）为什么（Why）•作这项工作的目的是什么？•这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？（3）用谁（Who）•从事这项工作的人具备什么样的身体素质？•从事这项工作的人具备哪些知识和技能？•从事这项工作的人具备什么样的经验？•从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？（4）何时（When）•哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？•哪些工作活动是每天必须作的？•哪些工作活动是每周必须作的？•哪些工作活动是每月必须作的？（5）在哪里（Where）•工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等•工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等（6）为谁（forWhom）•工作要向谁请示和汇报？•向谁提供信息或供组结果？•可以指挥和监控和人？（7）如何做（How）•从事工作活动的一般程序是怎样的？•工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？•工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？•工作中应重点控制的环节是哪些？工作分析方法（1）观察法（2）访谈法（3）问卷法（4）特殊事件法（5）工作日志法（6）实做法（7）综合法任务责任职责工作分析工作说明工作规范知识技能能力招聘录用绩效评估工资奖金培训4.工作分析的作用（二）人力资源规划1.人力资源规划的概念——狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。——广义：是指从组织整体发展战略出发，对组织HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。发展战略人力资源规划人力资源需求预测人力资源供给预测需求与供给比较需求=供给OK限制雇佣调整劳动时间提前退休解雇招聘选择劳动力不足劳动力过剩2.人力资源规划的过程22外部环境分析内部环境分析明确人力资源规划指导思想和总目标现有人力资源状况分析人力资源供给与需求预测编制人力资源规划方案现有人力资源的执行与评估前期准备规划设计执行与评估3.人力资源规划的操作流程4.人力资源规划的模型（1）人力资源规划的内容模型企业目标工作分析业绩评估人力资源规划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统员工问题及其处理（2）人力资源规划的步骤模型确立目标收集信息预测人力资源需求预测人力资源供应制定人力资源计划实施人力资源计划收集反馈信息25（三）人力资源的供求预测影响人力资源需求的因素分析组织发展状况及现有人力资源状况分析组织未来人力资源数量、质量、规格等的需求算出目标人数（需求预测）影响人力资源供给的因素分析组织现有人力资源结构状况、人员流动情况及岗位变化趋势组织内、外部人力资源供给状况预测供给人数（供给预测）影响因素分析人力现状分析供需可能性分析预测目标人力需求预测供给预测根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员初试候选人放弃面试应聘表职业测试背景调查部门选拔最终决定招聘渠道•内部•广告•员工推荐•猎头•大学•专业机构•其它拒绝体检安排（四）人力资源的招聘及配置招聘是组织获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的要求，通过信息的发布和科学的甄选，获得本组织所需合格人才，并安排他们到组织所需岗位工作的过程。“招聘”像“择偶”，“面试”像“相亲”。原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人1.招聘的原理——能岗匹配能级＞岗位的要求，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤。能级＜岗位的要求，组织业绩下降，会形成恶性循环。能级＝岗位的要求，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。2.招聘应遵循的原则（1）公开原则。（2）双向选择。（3）遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策。（4）坚持能职匹配。（5）效率优先。（6）协调互补。（7）着眼于战略和未来。（8）重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。•3.招聘的过程人力资源计划招聘的备选方案内部资源外部资源内部方法：布告法、推荐法、档案法外部方法：校园招聘、广告招聘、人才市场等招聘到个人招聘招聘招聘过程——确定职位空缺—选择招聘渠道—制定招聘计划—选择招聘来源和方法—回收应聘资料—评估招聘效果人力资源规划工作说明书人员招聘的前提第二节招聘过程第二节招聘过程（1）确定职位空缺（2）选择招聘渠道•内部招聘的来源：提升、工作调换，工作轮换，内部人员重新聘用。•外部招聘的来源：学校、竞争者或类似的组织、失业者、老年群体、军人、自由职业者（3）制定招聘计划招聘的规模。招聘的范围。招聘的时间。招聘的预算。印度公务员考试现场招聘者的估算——根据应聘者和录用者之间的比率50100150200800录用者50人候选者100人（2：1）面试者100人（3：2）选择名单200人（4：3）吸引前来的应聘者800人（4：1）四、选择招聘的方法内部招募的方法档案法推荐法布告法内部招募的主要方法（4）选择招聘方法外部招聘的主要方法外部招聘的方法就业机构校园招聘广告招聘代理招聘自荐网络招聘员工引荐不同招聘方法的比较招聘方式优点不足内部招聘花费少，提高士气，了解情况有限，近亲繁殖，缺乏创新自荐节省招聘费用素质不高广告招聘覆盖面广，提高知名度不了解，招聘压力大，人太多员工引荐了解，成功率大，稳定人情关系，难以辞退就业机构花费合理，免费了解少，成功率低，优秀人难猎头公司高级人才与临时人才花费高校园招聘针对性强，大量申请者缺少实际操作能力，流失率高招聘信息的发布要遵循哪些原则？(1)广泛原则(2)及时原则(3)层次原则(4)真实原则(5)全面原则（5）回收应聘资料•人员选拔的过程初步筛选初步面试决策和录用心理和能力测试诊断性面试背景资料的收集核对匹配度分析体检根据材料剔除明显不合格者根据主管经验剔除明显不合格者分析能岗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不实和品德不良者根据测试结果剔除明显不合格者根据面试剔除综合素质不合格者剔除身体不符合要求者（6）评估招聘效果招聘的时间招聘的成本应聘比率录用比率评估教育人力资源招募的一般步骤1.撰写工作说明书6.面试候选人2.设定甄选标准7.核查推荐信和各种证书3.发布岗位招聘广告8.挑选最佳候选人4.接收应聘申请书9.工作授予与接受5.挑选参加面试的候选人10.通知未聘用的候选人（罗纳德.W.瑞布著：《教育人力资源管理》，重庆大学出版社，2003.P98）441.知识考试法●百科知识考试●业务知识考试●相关知识考试2.心理测验法●智力测验●个性测验●心理健康测验●职业能力测验●职业兴趣测验●创造力测验（五）人力资源甄选的常用方法3.面试种类：标准化面试开放式面试方式：问题面谈自由面谈•面试的优点有哪些？•面试的缺点有哪些？•面试中常见的偏差有哪些？01面试与销售自己_标清.flv02高效面试_标清.flv03如何在面试中脱颖而出赢得工作_标清.flv面试评价量表姓名性别年龄编号评价要素5(好)4(较好)3((一般)2(较差)1(差)仪表表达能力态度进取心实际经验相关专业知识社交能力应变能力评定总分孔子的七种面试方法——1.远使之而观其忠（忠诚）2.近使之而观其敬（礼仪）3.烦使之而观其能（处事能力）4.卒然问焉而观其知（应急智慧）5.告之以危而观其节（气节）6.醉之以酒而观其性（仪态）7.委之以利而观其守（操守德行）诸葛亮的“七观法”问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；资之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观