大连铁龙-报告9-岗位评价报告

★机密大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告北京北大纵横管理咨询公司二零零五年一月大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告目录一、概述..........................................................1二、本次岗位评价的原则............................................3三、岗位评价的过程................................................4（一）准备阶段.................................................4（二）培训阶段.................................................6（三）评价阶段.................................................6（四）总结阶段.................................................6图3-1：岗位评价工作流程见图...................................7四、岗位评价结果分析..............................................8（一）标杆岗位试打分结果分析...................................8（二）大连铁龙公司总体岗位评价结果分析.........................8图4-1：大连铁龙岗位评价结果分布图.............................9五、岗位评价的收获和意义.........................................11六、岗位评价的成功因素...........................................12七、岗位评价的后续工作...........................................13附表1：大连铁龙实业股份有限公司岗位评价因素定义与分级表.......14附表2大连铁龙公司岗位评估打分表...............................13附表3大连铁龙公司所有参与评价的岗位得分排序...................14大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告-1-一、概述北大纵横项目组在大连铁龙实业股份有限公司的大力支持和全力配合下，在组织结构和岗位设计的基础上，结合我们的经验，同大连铁龙内部对接小组一起完成了总部各岗位的岗位说明书编写工作，并在此基础上完成了岗位评价。本次岗位评价采用了国际通行的评分法。岗位评价涉及岗位44个，参加评估的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果基本反映了大连铁龙岗位间的相对价值。为我们下一步职等体系的建立和薪酬体系的设计奠定了坚实的基础。大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告-3-二、本次岗位评价的原则对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。一致性原则所有岗位通过同一套评价因素进行评价。评价因素无重叠原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。个性化设计原则根据大连铁龙公司的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑能够为公司带来高价值的岗位。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从客观真实的高度来理解评价因素和岗位设置。专家独立评判原则要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。大连铁龙岗位评价报告-4-三、岗位评价的过程岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图3-1。（一）准备阶段理顺公司的组织结构，清岗根据大连铁龙公司发展战略和组织规划，最终确定了目前较为适用的组织构架，清晰了公司总部的岗位，总计55个（其中含分子公司总经理和委派财务经理岗位）。撰写岗位说明书岗位说明书是建立科学的人力资源管理体系的基础和基本依据。我们通过发放调查表、资料分析，和大连铁龙有关人员共同确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容。总共完成岗位说明书55份，其中，除8个高层管理岗位和车队长、司机、证券事务代表共计11个岗位不列入评价外，确定其余为需要进行评价的岗位，共44个。确定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果，目前常用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合大连铁龙公司的实际，本次评价选用了改进的因素评分法。因素评分法是北大纵横多年来为客户服务过程中运用的人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员岗位的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表参考了国际通用的评价标准，充分利用北大纵横公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合大连铁龙公司实际需要，项目组通过深入了解大大连铁龙岗位评价报告-5-连铁龙公司的实际情况，明晰公司的战略定位和价值导向后，确定了四个主要因素：责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计24个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，三大因素的权重比例为400：340：230：30，分别分布在不同的子因素上。（因素的定义参见附表1，评分表参见附表2）确定专家组专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求大连铁龙公司在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题，第二，考虑专家是否对整个大连铁龙公司的情况有一个较为全面的了解，第三，考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，考虑专家组整体的构成是否涵盖了公司各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。本次确定的专家组成员共16人，均来自大连铁龙内部，包含了不同的职能领域和专业领域，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景，对大连铁龙的整体情况有相当了解。从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。确定标杆岗位因为此次参与评价的岗位工作性质和内容都不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过反复讨论，我们，最终选定投资发展部经理、经营管理一部经理、薪酬福利专员、出纳4个标杆岗位进行了试打分。大连铁龙岗位评价报告-6-（二）培训阶段岗位评价培训培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。标杆岗位试打分专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别相对标准差超过35%的因素进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准，为以后的正式打分做好了充分的准备。（三）评价阶段在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。专家组用了一天时间完成了对44个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。经统计分析，分别对一些岗位的超标因素进行了重新打分。（四）总结阶段这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告-7-图3-1：岗位评价工作流程见图培训阶段确定评价因素和标杆岗位组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书组织结构和岗位设置培训岗位评价基本知识培训对操作人员进行培训根据因素定义，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理制定标杆岗位评价统计表在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况对各岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个板块后对各岗位评价结果进行排序进行下一个岗位的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序综合统计分析完成所有的岗位评价工作总结阶段大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告-8-四、岗位评价结果分析根据大连铁龙公司的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的，能够充分体现岗位间的相对价值。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。（一）标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的一个重点。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对讨论对这些因素取得了一致的标准。（二）大连铁龙公司总体岗位评价结果分析在参与岗位评价的44各岗位中，得分最高的岗位是混凝土公司总经理，分值为638分，其次是投资发展部经理，分值为634分。得分最低的岗位是出纳，分值为143。最高分是最低分的4.5倍。从大连铁龙公司所有岗位得分的整体趋势图（图4-1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律（大连铁龙公司参加本次评价的所有岗位得分排序参见_附表3_大连铁龙公司所有参与评价的岗位得分排序）。大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告-9