企业战略管理(最终版)2009

企业战略管理主讲：商学院尹少华教授课程主要内容第一章企业战略管理概论第二章企业外部环境分析第三章企业内部环境分析第四章企业环境的SWOT分析第五章企业竞争战略第六章企业成长战略第一章企业战略管理概论•第一节企业战略的产生及发展•第二节企业战略的概念和层次•第三节企业的战略管理企业战略管理:是西方国家在20世纪50年代末、60年代初出现的一种新兴管理形式。企业战略管理产生的原因：现代企业面临着一种超竞争（Super-competition）的生存环境。主要表现为：经济全球化，信息网络化，科技日新月异，新的经营管理方式不断涌现企业战略：是在竞争激烈的环境下，企业为求得长期的生存与发展，所作出的总体谋划。（它不同于：长期计划or重大决策）。•企业战略管理的核心问题：就是要使企业的内部条件与外部条件相适应。•企业战略问题的实质：就是要利用和创造机会。它不是资源与市场的问题，也不是产品与需求的问题。•企业战略管理的重点：就是企业高层管理人员，要根据企业内部条件和外部环境的变化，为企业未来的生存与发展制定切实可行的战略，并且付诸实施。小资料：•中国企业的平均寿命为：7～8年；•跨国公司的平均寿命为：11～12年；•世界500强企业的平均寿命为：40～42年；•世界1000强企业的平均寿命为：30年。这一现象表明：那些对市场反应迟钝，内部管理不善的企业，将会过早地被市场所淘汰，而进入“企业博物馆”。第一节企业战略的产生及发展一.企业战略的产生战略（Strategy）：原是一个军事术语。其本意是：通过搜集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等方面的情况，通过分析与研究，对战争全局及其各个局部的关系，作出系统、科学的判断，从而对整个战争及其各阶段军事力量的准备和运用所作出的总体部署。•在军事上，战略（Strategy）与战术（或策略Tactics）是有重要区别的：战略（Strategy）：是指为了获得有利的军事地位而调集兵力的总体计划和部署。它考虑的是如何赢得战争的胜利。战术（Tactics）：是有关特定军事行动的具体方案。它考虑的是如何赢得某一战斗OR战役的胜利。因此，战术是围绕战略而制定的。返回二、企业管理形态的发展现代企业管理的５个形态阶段：1.现代企业形成阶段：19世纪20年代～20世纪初；2.大规模生产阶段：20世纪初～30年代；3.重视商品推销阶段：20世纪30年代～50年代初；4.以市场经营为中心的阶段:50年代～60年代中；5.以战略为中心的阶段：20世纪60年代中期以后。上述５个阶段又可合并为：即经验导向型阶段、生产导向型阶段、市场导向型3个阶段。返回第二节企业战略的概念和层次一、企业战略的概念目前尚无统一的定义。具代表性的表述有：1.美国经济学家安索夫（H.L.Ansoff）以“环境（Environment）—战略(Strategy)—组织(Organization)”3要素为支柱，建立的企业战略架构－－简称“ESO理论”。2.美国哈佛商学院的安德鲁斯（K.R.Andrews）：企业战略是一种决策模式。实质是：通过一种决策模式，将企业的目标、方针、政策与经营活动有机结合起来，形成企业自己独特的竞争优势。3.加拿大麦吉尔大学的明兹伯格（H.Mintzberg）教授根据营销战略组合的“４Ps理论”（即：Product，Price，Place，Promotion），提出了企业战略的５Ps组合。即：Plan：指在战略中，应对企业进行系统、科学设计；Ploy：指企业应综合分析各种环境因素，制定适宜的行动方案与步骤；Pattern：指通过管理的整体化与规范化，使企业的决策与实施相一致；Position：指企业应在何种范围、何种方针指导下开展经营活动；Perspective:指通过赋予企业一种整体思想与文化，以反映企业的形象与特征。综上所述，我们认为：企业战略：是指企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势，而做出的有关全局的总体谋划。它是在确定企业与环境的关系，充分利用环境中机会群的情况下，通过规定企业的经营范围、成长方向与竞争对策，并合理地调整企业结构，分配企业资源，从而使企业获得某种竞争优势。二、与企业战略有关的基本概念1.企业使命：它是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它是指企业将在哪些产品、市场和技术领域经营？亦即它将在社会中，负有何种满足人们需要的使命。它是投资者开办企业的主要意向表达。因此，企业使命是一种企业意向的表达。不是对企业在特定时间内要达到何种程度所做的规定。2.企业目标:是在企业使命的总框架中，为企业和员工规定的有限定时间的具体行动方向。企业目标体系的构成：①战略目标：企业在其战略管理中所要达到的市场竞争地位、管理绩效的目标。②长期目标：企业在相对较长的时期内，所力求实现的生产经营结果。③年度目标：是企业在特定年度的发展目标。三、企业战略的层次由于现代企业一般采用“集中领导、分权管理”的经营模式，从而决定了企业战略的层次性。企业战略一般可分为3个层次：①公司战略：是企业的总体战略。②经营战略：亦称为分公司战略，事业部战略。它是在公司战略指导下的某一特定战略经营单位的战略，是公司战略下的子战略。③职能战略：是为了贯彻、实施公司战略和经营战略，企业特定的职能管理部门所制定的战略。包括：财务、生产、营销、人资、研发等部门。第三节企业的战略管理一、企业战略管理的概念①广义概念：指运用战略对企业所进行的管理。它是对企业的生产经营活动所进行的总体性控制，而不是对某种具体业务活动的管理。②狭义概念：对企业战略的制定、实施和控制所进行的管理。它包括战略制定、战略实施和战略控制3个组成部分。战略管理与具体业务管理的主要区别区别战略管理业务管理1复杂程度复杂简单2工作事务非日常事务日常性事务3管理范围整个组织专业领域4重要事项重要事情常规事情5对企业影响巨大变化小范围变化6管理动力环境或期望资源实际上，企业战略管理主要解决3大类问题①企业所处地位与环境怎样？如何面对外部威胁？如何对环境变化作出反应？如何抓住新商机？②我们想成为何种企业？目标是什么?准备进入那些业务领域？企业规模多大适宜？③企业如何才能实现预期目标？如何配置各类资源？如何领导和指挥战略的实施？二、战略管理的过程1.战略分析：就是通过分析企业内部条件和外部环境，明确企业所处环境及其相对竞争地位，确定企业使命。2.战略选择：就是通过方案的比较、分析与评价，企业选择最佳的“机会－目标－战略”组合的过程。3.战略实施：是企业战略的实际运行。它是战略分析与选择的结果，也是战略管理的目的。战略管理的步骤:1.确定企业的使命与目标；2.分析企业的外部环境；3.发现机遇（Opportunities）与威胁(Theats)；4.分析企业的内部条件；5.识别优势（Strengths）与劣势(Weakness)；6.重新评价企业的使命与目标；7.选择和制定企业战略；8.实施企业战略；9.评价战略实施的结果三、战略管理铁律1.变革适应律：企业必须适应环境变化，才能求得生存与发展。2.创造市场律：在超竞争环境下，企业战略应着眼于创造市场，而不仅是瓜分市场。3.全程管理律：战略管理要取得成功，必须将战略的制定、实施与评价作为一个整体加以管理，以提高管理的有效性。4.集中战力律：集中兵力，抓住重点，各个击破。第二章企业外部环境分析•第一节一般环境分析•第二节直接环境分析•第三节外部环境的描述与评价企业外部环境：是指存在于企业组织外部，并与企业经营活动直接相关的各种因素的总和。它一般包括两大类：1.一般环境：又称宏观环境。它一般包括：政治Political、经济Economic、社会Social、技术Technological四个方面,简称：PEST。2.直接环境：又称经营环境、竞争环境、行业环境。它一般包括：政府、股东、顾客、竞争者、供应商等。第一节PEST分析一、政治法律环境指法律、法规、以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。还包括一些重大的政治事件（如内战、罢工）。它可以说是一般环境中最重要的因素。因此，研究党和国家的方针、政策、法律、法规及其发展趋势，是正确制定企业经营方向，确定企业发展目标和战略的关键。二、经济环境指与企业经营有关的经济发展趋向及其性质。其主要包括：1.国民经济的发展状况及速度；2.价格的升降及货币的升贬趋势；3.利率的升降和信贷资金的松紧；4.消费品的购买力；5.国际经济状况。三、社会文化环境指一国或一个地区的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等情况。它会对企业的产品、服务与市场产生实质影响。四、技术环境指一国或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动向等。技术进步既会给企业提供有利的发展机会，也会给某些企业带来威胁。新技术的突破，有时会造就一个新兴行业，有时也会影响现有产品的生产周期，以至摧毁一个传统行业。对企业一般环境的定量评价一般用：积极（1）、中性（0）、消极（－1）3个层次；或：优（2）、良（1）、中（0）、次（－1）、劣（－2）5个等级。并可结合每一因素的权重，加以评价。见下表：积极中性消极PEST第二节直接环境分析亦称为：行业环境、竞争环境。对其分析的方法，首推波特的“五因素模型”。迈克尔.波特（M.Porter）：美国哈佛商学院教授。他在1980年代提出了被西方社会广泛接受的企业竞争环境分析法－－五因素模型。所谓“五因素”，即为5种竞争作用力：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价能力、供应商的讨价能力、现有竞争对手的竞争。波特的五因素模型图潜在进入者的威胁购买者的讨价还价能力现有竞争对手间的竞争供应商的讨价还价能力替代品的威胁一、潜在进入者分析潜在进入者：亦称新进入者。是指准备进入某一行业市场的企业。进入障碍的7个方面：1.规模经济2.产品差异3.资金需求4.与规模无关的成本优势5.分销渠道6.转换成本7.法律和政策限制二、现有竞争对手间的竞争影响竞争的因素有：1.行业增长缓慢2.竞争对手众多3.竞争对手实力相当4.固定成本or库存成本高5.产品缺乏差异性6.生产能力过剩or退出障碍过高三、替代品的威胁替代品:是指能够产生与现有产品功能或效用相近的产品。替代品的识别：1.用一种产品去替代另一种具有相同功能的产品2.使用回收品3.“下游替代”防止替代品威胁的方法：１.现有企业集体反击，以迫使替代品退出；２.通过降低产品成本或改进产品功能，以降低替代品与当前产品的性价比（RvP）；３.提高顾客的转换成本；4.生产差异化的产品；5.将生产目标转向不受替代威胁的细分市场；6.若二者具关联性时，则进入替代行业，以获取关联优势；7.若面临永久替代，则寻求与替代品的联合。四、供应商的讨价能力供应商：是指向企业及其竞争对手供应所需资源的企业或个人。供应商的讨价能力：指供求双方交易时，对价格条件、所购产品或服务的质量等进行的谈判与协商。下列情况下，供应商具有较强的讨价能力：１.企业所需的供应品仅由少数供应商所控制；２.供应商供应的供应品没有替代品；３.购买者所购数量占供应商的销售份额很少；４.供应商提供的原材料或产品与众不同；５.供应商的供应品对购买者的产品质量有较大影响，且购买者依赖于供应商的技术；６.供应商可能与购买者的竞争对手前向一体化。企业为确保有效供应可采取的措施：１.寻找和开发可能的供应来源，以减少对某一供应商的过分依赖；２.若行业中仅有少数供应商，则可通过寻找替代品供应商，以削弱现有供应商的讨价能力；３.向供应商表明有能力实现“后向一体化”；４.选择相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的重要部分，从而增加其对企业的依赖。五、顾客的讨价能力顾客：即产品或者服务的购买者。它可为个人、家庭，也可为政府部门或组织机构。顾客具有较强讨价能力的情况:1.相对于供应商而言,顾客相当集中；2.顾客的转换成本较低；3.供应商提供的是缺少差异化的标准产品；4.顾客具有“向后一体化”的资源和能力；5.顾客充分了解供应商的产品成本结构信息,甚至了解供应商与其他竞