企业战略管理.ppt111

战略管理企业管理的五大硬系统•战略管理系统——大脑•规范化内部管理系统——两腿•人力资源管理系统——神经•市场营销管理系统——脸+手•资本运营财务系统——血液•没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归——乔尔·罗斯案例：哈默的酒桶1931年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超过了酒厂。《辞海》：军事名词。对战争全局的筹划和指挥。《中国大百科全书·军事卷》：战略是指导战争全局的方略。《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到战争目的科学和艺术。克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。战略一词原为军事术语战略适用于社会的诸多领域•战略一词来源于战争和军事活动，但现在已扩展到政治、经济、文化活动中，广泛应用到宏观经济和微观经济中。经济战略军事战略宏观经济战略微观经济战略企业战略企业战略理论发展外部环境军事术语行为管理理论生产管理理论经营管理理论企业战略管理理论企业优势战略管理出现的原因•外部环境变化快（外部环境变化快，要“快半步”）一流、二流、三流管理者？•竞争加剧•市场权力转移•企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）•企业社会责任越来越大？你认为企业持续发展最重要的因素是：企业战略的定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划和方案。战略管理理论的演变过程——战略管理理论发展的驱动力来自企业（组织）对成功的追求。20世纪30年代60年代70年代80年代90年代萌芽形成快速成长回落振兴和深化战略的特征•全局性（企业发展的蓝图）•长远性（长远性未来3—5年或更长的目标；）•现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）•计划性•稳定性•竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）•复杂性•风险性•创新性企业战略管理中常见的问题和误区的表现•流浪汉现象•追星族现象•计划代替战略现象•战术代替战略现象•个人意志代替战略现象•不变应万变现象•航母情结现象•旧瓶装新酒现象•赶鸭子上架现象•见异思迁现象•事后诸葛亮现象•见树不见林现象战略管理的内容•战略制定的目的•战略管理的五项任务•使命、愿景和战略的区别•影响公司战略的因素•公司的战略包含哪些内容•战略管理的着眼点•战略制定金字塔战略制定的目的建立公司在市场领域中的地位成功地同竞争对手进行竞争满足顾客的需求获得卓越的公司业绩多元化经营的战略目的多元化经营的战略目的：＊加速企业成长＊充分利用现有资源和优势＊加强核心竞争力＊调整产业结构战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整战略制定：实施战略计划使命、愿景和战略的区别•列出一系列举措以提高产品或服务的水平•描述公司战略选择的“价值方案”•随市场状况、消费者变化而不断完善•限制在内部使用使命远景战略击败现有及潜在竞争者的计划•指导战略和组织的发展•描述一个鼓舞人心的事实•可以在一个特定时期内实现•主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）领导者希望公司发展成什么样？•为企业内所有决策提供前提•描述一个持久的事实•可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）•为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？影响公司战略的因素关键因素：–社会、政治、经济–竞争环境和整体行业吸引力–公司的市场机会及外部威胁–公司的资源优势、能力及竞争力–管理者的个人抱负、价值观和经营理念–企业文化公司的战略包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。预测竞争对手的能力企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?)；你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)；你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响战略管理的着眼点任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带来收益公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖掘潜力。组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下战略制定金字塔多元化公司公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等）经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等）经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略三轴模型在哪儿竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：如何竞争公司与五组市场参与者的关系：与顾客的关系：为顾客提供“价值方案”与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代与供应商的关系：建立与主要供货商的良好关系与分销商的关系：建立与分销商的良好关系与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、政府价值方案我们提供的价值=利益客户认为重要的东西价格客户为取得产品所付出的东西竞争对手的价值顾客选择的是公司的产品而不是竞争对手如何竞争：通过价值方案影响顾客可以对顾客形成影响的价值方案的特征利益清楚、独特、显而易见是几个可能的价值方案中最好的在竞争者的价值方案影响下仍然可行有足够的回报有充足的需求价值方案对于目标细分市场是优秀的有明确的目标消费者价值明确革新方案在当前经营环境中是可行的何时竞争何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技快速变化）结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势何时竞争何时竞争的量度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流波特五种力量模型现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度例：白酒行业竞争结构分析潜在进入者行业内企业之间的竞争替代品供应者用户白酒行业呈现规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。高档白酒产量占20%，利润占50%；中档白酒产量占35%，利润占35%；低档白酒产量45%，利润占11%。啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。白酒主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入（二）竞争对手分析1、未来目的：我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度怎样？2、当前战略：我们目前怎么竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？反馈：竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势？它会怎么改变我们与竞争对手的关系？3、自我假设：我们意识到未来的波动吗？我们受现状束缚吗？竞争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的？4、企业实力：我们的优势和劣势是什么？跟竞争对手相比我们实力如何？请以芜湖华衍水务为例，谈谈你对战略管理内涵的理解。作业：盗亦有道何适而无有道邪？夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；后出，义也；知可否，