管理学第八章第九章课件

第八章人事•第一节:人力资源开发与管理的概念和任务•第二节:人员配备的任务、程序、原则•第三节:管理人员的选聘•第四节:管理人员的考评•第五节:管理人员的培训第一节:人力资源开发与管理的概念和任务第二节:人员配备的任务、程序、原则一、人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查。（一）从组织需要的角度考察1：通过人员配备使组织系统开发运转；2：为组织发展准备干部力量；3：维持成员对组织的忠诚。（二）从组织成员配备的角度考察1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二、人员的配备的工作内容和程序（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据。（二）选配人员。（三）制度和实施人员培训计划。三：人员配备的原则1：因事择人的原则2：因材器使的原则3：人事动态平衡的原则第三节:管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定1：组织现有的规模、机构和岗位。2：管理人员的流动性。3：组织发展的需要。二、管理人员的来源（一）外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质；2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3：能够为组织带来新鲜空气。缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础；2：组织对应聘者的情况不能深入了解；3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击。（二）内部提升优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；2：有利于吸引外部人才；3：有利于保证选拔工作的正确性；4：有利于受聘者迅速开展工作。缺点：1：引起同事的不满；2：可能造成或“近亲繁殖”的现象。三、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？（一）管理的欲望（二）正直诚信的品质（三）冒险的精神（四）决策的能力（五）沟通的能力四、管理人员的选聘程序与方法1：公开选聘2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核a：智力与知识测验b：竞聘演讲与答辩c：案例分析与候选人实际能力考核4：民意测验5：选定管理人员第三节:管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据；2：为人事调整提供依据；3：为管理人员的培训提供依据；4：有利于促进组织内部的沟通。二、管理人员考评的内容（一）关于贡献考评贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评。（二）关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评。三、考评工作对管理人员积极性的影响1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度。2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。a：确定考评内容；b：选择考评者；c：分析考评结果，辨识误差；d：传达考评结果；e：根据考评结论，建立企业的人才档案。第四节:管理人员的培训一、培训与管理队伍的稳定（相互促进）1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职。2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资。二：管理人员培训地目标旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：1：传递信息；2：改变态度；3：更新知识；4：发展能力。三：管理人员的培训方法1：工作轮换2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理”第九章领导和激励•第一节:领导概述•第二节:领导理论•第三节:激励理论第一节:领导概述一、什么是领导1．领导的本质(托格迪尔和巴纳德对领导的界定)•⑴领导意味着群体过程的中心；•⑵领导意味着人格及其影响；•⑶领导意味着劝导斯服从的艺术；•⑷领导意味着影响力的运用；•⑸领导意味着一种行动或行为；•⑹领导意味着一种说服的形式；•⑺领导意味着一种权力关系；•⑻领导意味着一种互动中逐渐形成的效果；•⑼领导意味着一种分化出来的角色；•⑽领导意味着结构的创始；•⑾领导意味着一种实现目标的手段。“领导”的异同•尽管说法各不相同，但是他们又有共同之处：•一是群体是领导活动的前提。•二是领导的基本特征是权力和影响力。•三是领导主体和客体之间是一种互动的关系。•四是领导活动是在一定的组织结构中进行的。•五是领导活动必须指向一定的目标。领导的概念•领导实质上是一个人或者一个群体(领导者或领导者群体)有意识地去使其他人(追随者)做其想要他们做的事（目标）。•其中包含三个主要成分：影响/支持、自愿的努力、实现目标。•领导(leadship)——是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。2．领导的职能•案例：西游记中玄奘的领导领导的职能应当包括：•⑴指导职能。•⑵成就导向职能。作为领导者，应当为下属设置有挑战性的目标。•⑶协调职能。•⑷支持职能。•⑸激励职能。•⑹社会职能。3、领导者层次与能力条件技术技能概念技能人文技能高阶层领导中阶层领导低阶层领导二、领导与管理领导者行为愿景与引导联合员工鼓舞与激励管理者行为计划与预算组织与人员配置鼓舞与激励管理者也是领导者1、领导与管理的区别•第一，领导具有全局性，管理具有局部性。领导侧重于战略，管理侧重于战术。•第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于组织发展方向，管理则侧重于当前活动。•第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题。类别管理领导思维过程发起集中于事检视内部接受现实创始集中于人观察外部调查现实指导组织执行计划改善现状即时结算只见树木建立愿景创造未来开拓新市场看见森林与员工的关系严格控制隶属关系教导指导与协调授权结交学习相信与发展执行方式效能感（正确地做事情）询问“怎么做”和“何时做”处理复杂性管理变革有效感（做正确的事情）询问“是什么”和“为什么”？包容复杂性创造变革决策方法政策、制度与程序依靠过程与系统不负所望为高层管理者服务价值观与原则依靠观念与人力追求卓越为顾客与客户服务2、管理与领导的联系•第一，在组织实际工作过程中，管理和领导经常是不可分的。领导活动和管理活动具有较强的相容性和复合性。一个人才从事管理工作的时候，也在担负着领导工作。•第二，管理和领导通过相互之间的制约紧密联系在一起。有力的领导可能会对一个有序的计划体制造成冲击，从而削弱管理的基础。而一个强有力的管理又可能削弱领导行为所需要的冒险行为和积极性。管理与领导的平衡管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生：•⑴注重细节和短期行为，强调对风险的回避；•⑵注重基于预测的控制，强调循规蹈矩而忽视授权；•⑶注重组织内部的专业化分工，强调服从，很少注重整体性、联系群众和投入精神。领导有力而管理不足则会导致如下后果：•⑴强调长期远景目标，而忽视近期计划；•⑵产生强大的群体文化，不分专业，缺乏体系和规则。3、正式领导和非正式领导•正式领导和非正式领导值得注意的：•一是非正式领导并不是任何时候都存在。当正式领导不能满足下属的某些需求的情况下，才会产生非正式领导。•二是非正式领导对组织的作用是两面的，有时候是积极的，有时候是消极的。三、领导者、追随者与环境领导=f(领导者·追随者·环境等)1、领导者2、追随者•在组织中，相对于领导者的主体地位，追随者是领导行为的客体。但是，这只是相对的。•追随者对领导者也有反作用3、组织环境•组织的环境通常分为宏观环境和微观环境。•宏观环境包括：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境和国际环境等。•微观环境一般是指组织的行业环境和企业面临的特殊环境。包括客户、行业中的竞争对手、供应商、潜在进入者、替代品状况、同盟、组织所在地、主管部门甚至领导者与被领导者的关系好坏程度等等。四、领导者的权力与影响力领导影响力权力性影响力非权力性影响力传统因素职位因素资历因素品格因素才能因素知识因素感情因素服从感敬畏感敬重感敬爱感敬佩感信赖感亲切感观念性社会性历史性本质性实践性科学性精神性强制性影响自然性影响领导影响力构成图领导者权力类型•合法权•奖赏权•强制权•专家权•模仿权(参照权)第二节:领导理论一、领导理论的变迁•16世纪初意大利思想家马基雅费利（Machiavelli）根据经验总结，提出了领导的四项原则：•⑴领导必须得到群众的同意；•⑵必须维护组织内部的内聚力，给成员以报偿，相互了解；•⑶领导者必须有坚强的生存意志，以免被人推翻；•⑷领导者必须具备领导的品德与能力。领导理论的变迁•1940年以来，关于领导的文献经历了四个阶段：•特质理论阶段：对领导的研究是从领导个人技能的分析开始的，即了解领导者与非领导者相比有哪些人格特质，以确定哪些人格特质与领导的有效性相关。•行为理论阶段：行为理论致力于通过训练培养领导者，即通过一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式移植到培养对象身上。•权变理论阶段：由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始考虑情境的影响。•领导理论的当代发展阶段：领导作用已经被看作产生组织政策和战略的中心问题。二、领导特质理论1、斯托格蒂尔的六类领导特质•美国俄亥俄州立大学的斯托格蒂尔（R.M.Stogdill）教授归纳出六类领导特质：•⑴身体特性。如身高、外貌等。•⑵社会背景特性。如社会经济地位、学历等。•⑶智力特性。如决断力、判断能力、知识量等。•⑷个性特性。如自信、正直、诚实、适应能力、进取心等。•⑸与工作相关的特性。如：工作责任感、工作积极性、工作富有成效等。•⑹社交特性。2、包莫尔的领导特质论美国普林斯顿大学的包莫尔（W.J.Baumol）提出了企业领导者应当具备的十个特质：•⑴合作精神。既愿意与他人合作，也能感动、说服他人从而赢得他人配合。•⑵决策能力。善于根据实际情况而不是主观想象做出决策，具有高瞻远瞩的能力。•⑶组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力、财力。•⑷精于授权。能把握方向，抓住大事，而把日常性事物分配给下级办理。•⑸善于应变。能随机应变，善于变通，不墨守成规。•⑹敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。•⑺勇于负责。对国家、职工、消费者、社会有高度的责任心。•⑻敢担风险。敢于承担改变企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。•⑼尊重他人。重视和采纳他人意见，不盛气凌人。•⑽品德高尚。品德为社会人士、企业员工所敬仰。3、鲍尔的领导特质论•1997年，麦肯锡公司创始人之一的鲍尔(MarvinBower)在他的著作《领导的意志》中提出领导者应当养成14种品质：•⑴值得信赖。•⑵公正。•⑶谦逊的举止。•⑷倾听意见。•⑸心胸开阔。•⑹对人要敏锐。•⑺对形势要敏锐。•⑻进取。•⑼卓越的判断力。•⑽宽宏大量。•⑾灵活性和适应性。•⑿稳妥而及时的决策能力。•⒀激励人的能力。•⒁紧迫感。三、领导行为理论1、领导作风理论•⑴专制型领导作风•⑵民主型领导作风•⑶放任型领导作风2、俄亥俄州立大学的研究——结构维度和关怀维度高中低低中高（低结构－高关怀）（低结构－低关怀）（高结构－高关怀）（高结构－低关怀）关怀维度结构维度⑴结构维度（initiatingstructure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。结构型领导对领导活动发生作用的条件是：①除了领导者之外的某人对产量有较高的强制性要求。②完成任务能使员工产生满意感；③员工完成任务有赖于领导者提供信息与指导；④员工在工作开展上存在依赖心理；⑤超过12个员工要向领导者汇报。⑵关怀维度（consideration）是指领导者尊重关心下属的看法及情感并与其建立相互信任的关系。•关怀型领导对领导活动发生作用的条