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当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 薪酬管理 > 第八章 绩效考核与绩效管理
1第八章绩效考核与绩效管理2什么是绩效工作成绩及工作效率。是我们工作所期望的通过努力达成目标的结果。3第一节绩效考核与绩效管理概述一、绩效考核范畴(一)绩效考核定义绩效考核指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩(工作的数量、质量和社会效益)、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。4二、绩效考核的内容1.确定绩效考核基本内容。绩效考核的基本内容一般包括工作结果、工作态度、工作行为。2.建立考核项目指标体系。在工作分析的基础上,根据考核和整个人力资源开发与管理工作需要,把要考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目,规定出真正用于考核指标体系。53.各项目的分值分配各项详细指标,进而形成考核的指标体系。明确绩效指标的构成、评价尺度的类型、绩效评价指标的基本要求。根据考核的重点,对每个指标分别给予加权及赋分。4.规定各项目的打分标准在每一个考核项目分别给予赋分以后,要对项目的得分给出打分依据6三、绩效管理1、含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致,进而保证组织目标完成的管理手段与过程。72、绩效管理的内容83、绩效管理与绩效考核的区别绩效考核是绩效管理的一个环节,单纯地看待绩效考核,实质上反映的是过去的绩效,而绩效管理更强调未来绩效的提升。如果可以将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事,那么可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式做正确的事。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具,绩效管理离不开绩效考核,绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系,将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中,才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。9绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估10四、有效的绩效考核系统应具备的标准1、明确性2、敏感性3、一致性4、准确性5、可接受性6、实用性11五、绩效管理的程序(一)横向程序1、界定绩效2、设计绩效考核系统3、实施绩效考核4、对绩效考核记录进行分析和评价5、反馈结果与修正误差12(二)纵向程序纵向程序一般是按照组织层级,即先基层,再中层,最后高层,形成自下而上的过程。13第二节绩效考核体系的设计一、绩效考核指标的确定原则1、绩效考核指标与工作绩效一致原则2、绩效考核指标的可观察原则3、绩效考核指标的结构性原则4、绩效考核指标的独立性原则14二、考核者的选择选拔考核人员是关系着考核成败的大事。选择考核人员,应考虑两方面的因素:(1)能够全方位对员工的表现进行观察;(2)有助于消除或者减少个人偏见。通过培训,使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。挑选考核人员时,按照上述两方面因素要求,通常考虑下面的人选:151.直接主管直接主管对于员工日常的工作表现能够全面了解,因此他们通常是最好的考核人员。缺点则可能会因他们的个人偏见、与员工的矛盾或者私交等,影响评价的客观性。2.高层管理者.高级管理者对员工直接主管的考核进行检查和补充,这可以抵消某些直接主管的偏见。3.相关部门管理者.员工有时要接受几个部门的管理,车间会计核算人员既受车间主任的领导,也受财务部的领导。4.同事.同事的评价是对上述考核的补充。作为员工的同事,他们与被考核者朝夕相处,相濡以沫,同事评价具有较高的信度.165.下级人员.可以组织被考核者的下属员工来评价他们的上级,考核其在信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处理与员工之间关系等方面的能力。评价的信息结合使用。6.自我考核自我考核可以使员工对自己的工作行为及时进行控制。员工寻找各自存在的问题,并制定有针对性的、解决问题的措施7.服为对象对与组织外部的客户和社会公众大量接触的服务性职务,客户的评价十重要。但在某些方面的参考价值较大。8.专家外部人力资源考核、测评专家,具有专业水平高、客观公正的优点,但也有费用高、时间不能保证和了解情况的缺点。17(二)绩效考核中的误区由于绩效考核是一种人对人的评价,在这一过程中往往会出现一些错误或者不当的行为,从而影响到考核的效果。为了避免这些错误,我们首先应当知道这些错误是什么。绩效考核中容易产生的误区,一般有以下几种。1、晕轮效应这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价,通俗地讲就是“一俊遮百丑”。举一个简单的例子,大家可能都有这样的经历,在学校时,学习成绩好的学生总是能够当选“三好”学生,尽管有些人在“德”和“体”方面并不符合要求。这就是晕轮效应造成的结果。182、逻辑错误这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如:按照“口头表达能力强,公共关系能力就强”这种逻辑,根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。3、近期误差这种错误是指以员工在近期的表现为依据而对整个绩效考核周期的表现做出评价,例如考核周期为半年,员工只是在最近几周总提前上班,以前总是迟到,考核主体就是根据最近的表现给员工的出勤情况评为优秀。194、首因效应这种错误和近期误差正好相反,是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价,例如,员工在考核周期开始时非常努力,绩效也非常好,即使他后来的绩效并不怎么好,上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。5、对比效应这种错误就是指考核主体将员工跟自己进行对比,与自己相似的就给予较高的评价,与自己不同的就给予较低的评价。例如,一个作风比较严谨的上级,对做事一丝不苟的员工评价比较高,而对不拘小节的员工评价比较低,尽管两个人实际的绩效水平差不多。206、溢出效应这种错误就是指员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如,生产线上的工人在考核周期开始前出了一次事故,在考核周期内他并没有出现问题,但是由于上次事故的影响,上级对他的绩效评级还是比较低。7、宽大化效应这种错误就是指考核主体放宽考核的标准,给所有员工的考核成绩都比较高。21第三节绩效考核的方法一、比较排序法比较排序法是对员工的能力或绩效作出总体评价,并且对员工与其他员工进行比较,排出相对优劣顺序的方法。(一)简单排序法(二)交替配对排序法(三)配对比较法(四)强制分布法22二、行为法(一)关键事件法(二)行为对照表法(三)行为锚定等级评价法(四)行为观察评价法(五)评价中心技术法三、成果法23第四节绩效反馈一、绩效反馈概述考核绩效阶段结束以后,接着就是反馈阶段,这一阶段主要是完成绩效反馈的任务,就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面得沟通,指出员工在绩效期间存在的问题并共同制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进,还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。此外,还需要根据绩效考核的结果对员工进行相应的奖惩。24二、绩效反馈面谈(一)注意问题为了保证绩效反馈的效果,在反馈绩效时应当注意一下几个问题:1、绩效反馈应当及时2、绩效反馈要指出具体的问题3、绩效反馈要指出问题出现的原因4、绩效反馈不能针对人5、注意绩效反馈时说话的技巧25(二)针对不同类型的员工开展不同的绩效反馈面谈1、对优秀的员工2、对与前几次相比没有明显进步的员工3、对绩效较差的员工4、对年龄大、工龄长的员工5、对过分雄心勃勃的员工6、对沉默内向的员工7、对发火的员工26(三)创造有利于绩效反馈面谈的环境1、确定最恰当的时间2、选择最佳的场所3、布置好面谈的场所27(四)提高面谈的有效性清楚地说明面谈的目的。建立并维护彼此的信赖。鼓励员工说真话。学会倾听技巧。注重员工的工作实绩,避开员工隐私。集中在未来而非过去。避免对立冲突。优点和缺点并重。以积极的方式结束面谈。28案例分析李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时,20多个人相互打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。请分析:1.该部门在考评中存在哪些问题?2.产生问题的原因是什么?29参考答案1.该部门在考评中存在的问题有:(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。(2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。(6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。2.产生问题的原因是:(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。(2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。30
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