第5章 决策与决策方法解析

案例1：日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。问题:尼西奇公司经营取得成功的原因是什么?第5章决策本章主要内容决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法5.1决策的定义、原则与依据“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)达到最优原则，必须：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限，从而决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入决策遵循的是满意原则，而不是最优原则信息影响决策水平信息的收集需要成本决策的依据：适量的信息5.2决策理论一、古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。二、行为决策理论赫伯特·A·西蒙：理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三、当代决策理论当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。5.3决策的过程识别机会或诊断问题明确目标拟订（备选）方案筛选方案执行方案评估效果诊断问题明确目标执行方案拟定方案评价和选择方案评估效果决策程序5.5决策方法集体决策优点：提供更完整的信息产生更多的方案提高合法性缺点：消耗时间“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”5.5决策的方法(1-1)头脑风暴法：（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。名义小组技术名义小组技术在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominalgrouptechnique）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。5.5决策的方法(1-2)德尔菲法德尔菲法（Delphitechnique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。电子会议最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronicmeeting）。这种方法主张，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。5.5决策的方法(2-1)有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）问题明星瘦狗金牛业务增长率清算放弃转变高相对竞争地位低高低5.5决策的方法(2-2)147258369强中市场前景弱弱中经营单位的竞争能力强有关活动方向的决策方法政策指导矩阵5.5决策的方法(3)有关活动方案的决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法5.5决策的方法(1)确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。5.5决策的方法(1-1)例4—1某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表4—1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?这是一个典型的线性规划问题桌子椅子工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）86－解：制造工序：2T十4C≤48装配工序：4T十2C≤60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T≥0C≥O成为线性规划问题如何选取T和C，使π在上述四个约束条件下达到最大。求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T＝12和C＝6，即生产12张桌子和6把椅子使企业利润最大。5.6决策的方法(1-2)例4—2某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1．8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取?用量本利方法解此题(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，π代表总利润，代表单位产品贡献(C＝P一V)(单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。1．求保本产量:企业不盈不亏时，PQ＝F+vQ所以保本产量Q＝F／(P一v)＝F／c2．求保目标利润的产量:设目标利润为π，则PQ=F十vQ十π所以保目标利润π的产量Q＝(F十π)／(P一V)＝(F十π)/C3．求利润:π＝pQ—F—vQ4.求安全边际和安全边际率:安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率＝安全边际／方案带来的产量2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图a．保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)；b．各个产量上的总收入；c．各个产量上的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e．各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f．安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(＝10—5)万件)。在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。量本利分析图PQ盈利区Q2Q*Q1F产量Q收入、成本(费用)F+vQ例题：某公司生产某产品固定成本50万元，单位可变成本10元，产品单位售价为15元，盈亏平衡点产量为多少？如果单价为80元，保本点的产量为10000件，那么单位变动成本又是多少呢？解：已知F=500000，v=10，p=15，Q*=？由式（万件）又如：若F=500000，p=80，Q*=10000，v=？据题意：10000=解之得：v=30（元/件）101015500000vpFQv80500000例题：某企业经销一种产品，产品单件变动费用50元，售价100元，每年固定费用90万元，企业现有生产能力为2.4万件。为满足市场对产品的需要，扩大生产，拟购置一条自动线，每年需增加固定费用20万元，但可节约变动费用10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售价10%，问此方案是否可行？本例取消解：分析：应满足两个条件：①方案利润大于现有方案利润；②方案生产能力大于保本点；（1）企业现有年生产能力可获得利润：π=PQ-（F+vQ）=（p-v）Q-F=(100-50)×24000-900000=300000新增方案利润π'=（p’－v’）Q’－F’令π'＞π，解得：Q'＞(1100000+300000)/(90-40)=28000(件)（2）计算扩建自动线后盈亏平衡点：已知：F’=1100000，p’=90，v’=40，则盈亏平衡点产量为：Q*=1100000/(90-40)=22000(件)结论：只有当产品销售量超过28000件时，扩建自动线才是可行的，否则应维持原方案。5.6决策的方法(1-3)期望值法：多用于风险型决策。当管理者面临的各备择方案中存在着两种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，就可用期望值法进行决策，即根据各方案的期望值的大小来选择行动方案。例题：某商品购入价每件2元，出售价每件5元，如果不出售则要报废，损失2元。现对该商品的每日需求量进行了200天统计观察，其分布如表所示。求收益最大的进货决策。商品每日需求量56789期望天数2040803030567890.100.200.400.150.1551515151515613181818187111621212189141924249712172227SjPjVijXi解：依题意，列表计算如下：计算期望值：E1=15.0E2=17.5E3=19.0E4=18.50E5=17.25比较大小，maxEi=19.0，每日进货7件为优。5.6决策的方法(2)风险型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。5.6决策的方法(2-1)例4—3某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?这一例题利用图形表达的决策问题呈树枝状，称为决策树。利用决策树进行方案期望值的计算、比较、分析和局策的过程称为决策树法。u□—表示决策点，引出的枝条，代表方案；○—状态点，引出的枝条代表状态。◆决策树法使决策过程十分形象和直观，细致全面地描述了决策