生产率改进方案

10-1第十讲生产率改进方案Chapter10ImplementingProductivityImprovementPrograms10-2Chapteronline10.1以绩效定薪酬方案Pay-for-performanceprograms•以绩效定薪酬方案的原理RationaleforPay-for-PerformancePrograms•有效的绩效定薪酬方案的标准StandardsforEffectivePay-for-PerformancePrograms•功绩薪酬计划MeritPayPlans•计件工资制Piecerateplans•盈利共享Gainsharingplans•利润共享Profit-sharingplans10.2雇员授权方案Employeeempowermentprograms•非正式参与决策方案Informalparticipativedecision-makingprograms•工作丰富化Jobenrichment10-3DesirableEmployeeBehaviors•Attendworkregularly•Cometoworkontime•Workwellwithothers•Work“smart”•Work“hard”10-4回报的类型TypesofRewards回报Rewards外滋Extrinsic内滋IntrinsicGivenbysomeoneelseComefromwithin10-5TypesofProductivityImprovementPrograms生产率改进方案ProductivityImprovementPrograms以绩效定薪金方案Pay-for-PerformancePrograms雇员授权方案EmployeeEmpowermentProgramsExtrinsicRewardsIntrinsicRewards10-610.1以绩效定薪金方案的机理RationaleforPay-for-PerformanceProgramsPayLinkedtoPerformanceTopPerformersRewardedLowPerformersNotRewardedHighLevelsofPerformanceMaintainedIncreasePerformancetoReceiveFutureRewardsLeavetheOrganization10-7期望理论ExpectancyTheoryModel努力Effort达到绩效SuccessfulPerformance有价值的外滋激励ValuedExtrinsicReward有价值的内滋激励ValuedIntrinsicReward达到组织目标AchievementofOrganizationalGoals可能性PerceivedProbability可能性PerceivedProbability10-8有效的以绩效定薪金方案的标准StandardsforEffectivePay-for-PerformancePrograms努力与绩效的联系Effort-performancelinks绩效与回报的联系Performance-rewardlinks回报的价值Valueofrewards回报的及时性Timelinessofrewards绩效与组织目标的联系Performance-organizationalmissionlinks成本效率Costefficiency10-9功劳薪金计划MeritPay•年度工资增长Annualpayraises•根据工资绩效水平BasedonlevelsofperformancePerformancePayRaisesHighLow10-10功劳薪金计划MeritPayPlans•功劳薪金指南表Meritpayguidecharts•主管决定Supervisorydiscretion10-11MeritPayGuidechartsPerformanceRating(%)CurrentAboveBelowPayQuartileSuperiorAverageAverageAverage4th64003rd86402nd108601st12108010-12为何功劳薪金计划常常失败WhyMeritPayPlansOftenFailo不完善的绩效评估体系Poorperformanceappraisalsystemo绩效和回报的联系不清晰Unclearperformance-rewardlinko回报不被雇员看重Rewardsaren’tvaluedbyemployeeso不能区分雇员的表现Failuretodistinguishamongemployeeso行为和回报的时间间隔太长Timelagbetweenbehaviorandrewardo成本效率不高Notcostefficiento有可能鼓励竞争而不是合作行为Rewardthewrongbehaviors10-13有效功劳薪金计划的六步骤SixStepstoanEffectiveMeritPayPlan•加大奖励力度Giverewardslargeenoughtomakeadifference.•工资增长公开Makepayincreasespublic.•使用红利替代工资增长Usebonuses,notsalaryincreases.•及时奖励Makerewardstimely.•开发有效的绩效评估系统Developaneffectiveperformanceappraisalsystem.(easytomeasure)•让雇员参与开发系统Involveemployeesinplandesign.10-14计件工资计划PieceRatePlans•工资以生产达到产品数量为基础Wagesbasedonnumberof“pieces”orunitsproduced•适用于：Workbest–制造业manufacturing–工作简单，高度结构化jobssimpleandhighlystructured–雇员能控制产出employeescontroltheirownoutput10-15计件工资计划PieceRatePlansStrengths•清晰的期望绩效Clearperformanceexpectations•客观的绩效标准Objectiveperformancestandards•回报与绩效紧密联系Rewardstieddirectlytoperformance•成本效率CostefficientWeaknesses•工作压力大Maycreatehighjobstress•并不是所有的被鼓励的行为都对组织有Mayencourageundesiredanddiscouragedesiredbehaviorsthatcontributetoperformance-organizationallink10-16盈利分享计划GainsharingPlans为达到或超出目标的雇员提供现金奖励，基础是雇员团队的合作绩效CashawardtoemployeesformeetingorexceedinggoalsbasedoncollaborativeperformanceofateamofemployeesIncreaseProductionorReduceCosts10-17Profit-SharingPlansDeferredCombinationDistribution10-18Profit-Sharingvs.GainsharingPlansProfit-SharingGainsharingRewardgroupperformanceRewardgroupperformancePayoutisprofitPayoutisgainsfromincreasedproductivity/decreasedcosts10-1910.2EmployeeEmpowermentProgramsDecisionMakingIssuesgivesuggestionsmakedecisionsjob-relatedcompanypolicyvetodecisionsworkingconditions10-20HowEmployeeEmpowermentProgramsImproveProductivityEmployeeEmpowermentProgramsProvideopportunityforemployeestoobtainintrinsicrewardsImproveorganizationaldecisionmakingImproveProductivity10-21非正式的参与决策方案InformalParticipativeDecision-Making•经理与下属在日常工作中进行联合决策Managersandsubordinatesmakejointdecisionsonaday-to-daybasis.10-22情形（1）你是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每一个人包括你自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。你认为机器没有任何故障。你有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了你的想法。你也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。你怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，你的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是你的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差，缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，这种问题说明各人各有想法，你的下属中存在着潜在的分歧这天早晨，你接到分部经理的一个电话。他刚刚得到你近六个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，你应以你认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道你计划采取什么步骤。你和部门经理同样关心生产率的下降，并且你知道，你的下属也同样关心。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。10-23情形（2）你正在监督12名工程师的工作。他们受过同样的正规训练，工作经验也很类似，你可以在工程项目上相互交换他们的岗位。经理在昨天通知你，国外的分支机构要求4名工程师出国工作6至8个月。由于某种原因，他提出通过群体方式考虑这一要求，你也表示同意。不管是从现在的工程项目，还是从未来的工程项目来看，你管理的所有工程师都有能力完成这些任务，没有任何理由可说明某个人比其他人更强。一般认为，此次出国的任务是不受人欢迎的，这种实际情况使问题变得多少有点复杂。10-24何时实施雇员参与决策的制定Whentoengageinemployeeparticipativedecisionmaking1.所有的解决方案都同等有效Whenallpossiblesolutionsareequallyeffective.2.经理不拥有足够的信息和能力独自作出高质量的决策时。Whenmanagersdonotpossesssufficientinformationorexpertisetomakeaqualitydecisionontheirown.3.经理不了解所需的信息和其来源时。Whenmanagersdonotknowexactlywhatinformationisneededand/orwhereitislocated.4.当团队的接受或承诺对决策的有效执行很重要时Whenthegroup’sacceptanceorcommitmenttoeffectiveimplementationiscrucialandthegroupisunlikelytoacceptamanager’sunilateraldecision.5.当雇员的目标与经理一致时Whenemployees’