青岛啤酒案例 3-24

企业背景青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。自此实施了长达5年的大兼并战略。2001年，金志国出任青啤总裁以后，进行了从“做大做强”到“做强做大”的第一次战略调整，把青啤从“扩张”阶段带入了为期5年的“整合”阶段。2006年，经过深入的战略分析，金志国认为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了重大提升，具备了进一步发展的实力，所以又提出进入“整合与扩张并举”的发展阶段。2007年基于对未来竞争形势的分析，公司进行了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链进行专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，建立了“结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。管控模式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。形成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司则是成本中心和质量控制中心。图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散经营相结合的管理模式。总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。如图4-2中上部区域所示。其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。在资金管理模式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。制造中心则根据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。并能对各级子公司实施重大投融资集中管控，对日常资金分散管理。区域事业部管理,如图4-2中部区域。按按区域成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划策划。图4-2青岛啤酒组织结构图治理结构青啤集团在集团总部层面还建立了三角治理结构模式，由董事会、监事会、运营层三部分组成，分割出决策、监督、执行三大类职责。如图4-3所示。董事会机构又分为，外部董事、独立董事、执行董事。从内部，外部，以及第三方化分，进行集体决策，共同约束董事长。在职务实行董事长、总裁、监事会主席三人分设,形成权力制衡及监督机制，综合保证企业在稳健发展的基础上追求效率与目标达成。图4-3青岛啤酒三角治理结构模式三角治理结构职责·监视会：由外部监视与内部监视组成。主要监督运营层执行，确保运营层达成董事会战略指导方针，并监督董事会战略决策的正确性。在公司内部治理上，形成了结构的制衡性，有效地提高了企业决策的效率。·运营层：执行企业战略，确保战略目标的可持续性，在运营达中达到最高的效率和最大的效益。主要由营销中心、物流中心、制造中心组成，形成一整套供应链管理体系。·董事会：决策公司生产经营、内部管理、年度计划、投资方案、聘任或解聘高管层等重大事项，为运营层提供战略管理。董事会由四种董事共同组成，如图4-4所示。图4-4董事会各成员职责·独立董事：独立董事占董事会成员的三分之一以上。每年独立董事单独与董事长进行经营管理情况的沟通，并定期编写证券市场的动态信息、工作汇报等。定期向独立董事提供相关资料，使独立董事能够及时了解公司的业务发展、竞争和监管环境，确保对公司的经营决策做出正确的判断。·首席独立董事：独立董事们发生意见分歧时，由首席独立董事决定最终方案。起董事会权利的制衡作用。·执行董事：在企业内部担任管理职务的董事，参与董事会决策，并给独立董事与外部董事提供企业内容信息。·外部董事：利用专业知识和经验保障公司权力制衡及决策上的有效性，防范战略决策的风险；同时，避免内部管理层控制等治理弊端，保护了中小股东的利益。青啤集团主要调整治理结构与管理模式两个层面：在治理结构层面上，是一种充分混合型治理结构。这种治理结构解决了可以实行有效战略决策，能有效监督企业各层面运行，制衡企业管理层的各种权利，达成三者有效统一与协调的运行机制。在管理模式层面上，形成职能部门化+产品事业化+区域事业化的混合式管理结构。解决了集中管理与分散经营两者之间平衡问题，并在财务结算上达到，有效监督、控制以及保证业务发展需要。在治理过程中，不仅使组织结构清晰、合理，更应该使组织通过治理产生效益。