班组工作

班组工作班组工作班组工作目录1.什么是班组工作2.为什么开展班组工作3.如何开展班组工作4.班组工作评价5.班组长的培养与管理班组工作1.什么是班组工作：运用管理的思想、组织、方法和手段对班组进行系统化、科学化管理的活动。是企业管理的基础,是提高企业素质和推动企业发展的重要保证。2.为什么要开展班组工作:是员工接受基本技能训练，逐步实现“班组内自主改善”、“跨班组指导改善”、“跨车间支援改善”、“跨专业厂全能型输出改善”目标的阵地，是人财育成的摇篮是实践“准时化”、“自动化”生产方式，实现生产性稳步向上的根本保证是开展自工序完结，实现品质向上的基础环节是实现企业目标的落脚点班组工作3.如何开展班组工作3.1班组长的地位班组长的责任左右生产现场业绩的重要职位组织作业者完成生产任务管理10人就能完成10人工作的价值作业者按指示的内容做不到，班组长也有责任决策层管理层监督者层第一线作业者班组长的位置：承上启下班组工作3.2班组长的基本职能报告、确认、沟通组织要正常运转，就必须要在成员之间、各部门之间进行信息和意志的传达。而“班组长”正处于这样一个位置。报告、确认、沟通的方法恰当的运用在工作现场，其组织运转也就会圆滑。目的报告组织运转的圆滑确认沟通适宜的方式（How）项目报告确认沟通定义（What）适宜的时间（When）向发出命令者报告结果。发出命令者是A，就向A报告在命令指定完成时间前，完成工作就立即报告不能在指定时间内完成，可在中间报告当面向命令者口头报告最好在不同的场所也可用电话或书面对各项工作完成的过程、结果进行监督、检查.随时口头沟通用电话或书面沟通沟通是指综合“态度、发音、表情、内容”等各种各样的要素，进行表达的方式有事情尽早沟通书面确认目视确认班组工作3.3班组的设置3.3.1设置原则班组人数控制在9-10人有利于班组长进行管理按照产品的结构、工艺布局情况、工艺的重要程度、工艺的完整性、工作内容联系的紧密程度进行班组设置按照工作性质不同将班组设置为生产班组、辅助班组两种类型3.3.2班组设置工作流程：公司职能部室、卡车厂各车间根据班组设置原则和实际工作需求提出班组设置申请TPS推进部审核、批准、备案分、子公司根据班组设置原则和本单位实际工作需求进行班组设置，同时报公司TPS推进部备案班组工作3.3.3班组组织机构•生产班组操作者达到20人时可设置专职副组长（组长后备）一名岗位配置原则•生产班组操作者达到10人时可设置专职组长一名,享受职务津贴•生产班组操作者达到30人时可设置专职线外一名•辅助班组只设置专职组长职务,享受职务津贴,副组长由优秀组员兼职，不设线外岗位•6-8个生产组（操作者达到80-90人）可设置专职班长一名,享受职务津贴工段车间班组组长副组长线外组员组员组员组长班长现场工程师主任组长班组工作3.4班组园地的设置3.4.1目的:是班组成员休息和交流的地方是班组开展管理工作的地方是展示班组工作目标和成果的地方3.4.2要求:班组园地设置在距工作地最近的地方物品时刻保持完好、清洁和整齐目视板内容为班组管理过程的动态信息班长、组长负责班组园地的管理质量***班组管理目视板生产成本人事安全水杯等物品存放管理文件存放5项核心工作任务动态管理显示工具存放学习、休息场所管理工具人性化管理班组工作3.5班组5项核心工作任务:核心安全生产质量目标过程基础核心工作班组工作3.5.1安全管理•作业前点检•每日安全点检•14.28日安全推进活动•吓一跳提案活动•其他部门伤害在本班组通报•灾害、职业疾病的防止发生•安全隐患再防发生对策实施零隐患零违章零事故不伤害自己不伤害别人不被别人伤害管理目标管理工具管理内容•安全点检表、异常处理流程等安全永远是第一重要的！班组工作3.5.2生产管理准时化生产管理目标管理工具管理内容•作业前的准备工作•班前会的组织•作业中确认处置•作业后的管理•4S活动•晚会组织•生产管理板、可动率统计表、可视类看板等生产组织的圆滑班组工作3.5.3质量管理•编制、执行标准作业文件•变化点品质重点确认•作业中各工序100%检查确认•品质管理表格的填写及维护•质量异常处置及再发对策实施•防错装置的研讨与运用•质量问题的统计、分析、处理不制造不良品不接受不良品不流出不良品管理目标管理工具管理内容•作业要领书、质量问题统计分析表、质量异常处理流程等自动化控制，品质向上班组工作3.5.4人事管理•考勤管理•新员工培训•员工多技能培训•员工绩效管理评价•员工档案管理•执行公司各项规章制度人财育成管理目标管理工具管理内容•考勤表、多技能培训计划、员工管理档案等每个员工都是企业宝贵的财富班组工作3.5.5成本管理•组织开展员工提案工作•组织开展KVP2活动•成本指标的分解•成本指标统计、分析、控制•能源管理日常点检与确认完成成本指标管理目标管理工具管理内容•员工提案表、辅助材料消耗统计表、能源管理点检表等节约一分钱也应鼓励班组工作3.6.班组长应具备的三个基本意识3.6.1问题意识生产的过程中经常会出现意想不到的问题，如何及时发现这些异常，在了解什么是正常的前提下，头脑中要时刻思考还有哪些问题异常:非正常状态或在作业时不能按规定的要求进行作业的状态解决问题的8个步骤①明确问题明确要达到的状态和标准把握现状，显现问题提炼问题②把握现状把握现状（收集、整理信息）把握问题点并选择需解决的问题把握要解决的问题的过去和现状③设定目标目标的具体化声明目标④分析原因主要原因的提炼找出真正的原因并加以验证⑤确定立案制定对策、加以评价制定可行性计划⑥实施（方案实施）根据计划实施方案⑦评价（确认效果）确认结果若未达到目标，则寻找原因⑧今后计划（标准化及管理程序化）制定下一步计划若计划进展顺利，则将其标准化班组工作3.6.2向记录挑战的意识①由于班组长对事物的看法、想法不同，班组各项工作会变得活泼或沉闷，班组长必须要反省这一点。②不仅是率先垂范，还要使部下自觉地工作，吸收知识，使其发挥无限的威力。③向记录的挑战，无论什么也要用自己的力量做做看，这样的意识和革命的、执着的信念是很有必要的。“这已经很勉强、到极限了”越是这样说，班组长的价值就会越下降，必须重视这一问题班组工作3.6.3培养属下的意识班组长很重要的一项工作是将工作方法和经验传授给员工培养属下的方法第一阶段学习准备缓解紧张说明作业名称询问有没有做过强调作业的重要性让对方在容易看的位置第二阶段说明作业一边说明顺序，一边做示范一边说明关键点和关键点的理由，一边进行示范如果有不明白的事情就问第三阶段让对方试做让对方做动作再纠正其错误让对方一边说顺序，一边做动作让对方一边说出关键点和关键点的理由，一边让其做第四阶段观察指导后的情况进行工作决定好询问的人多次去看积极的提问逐渐减少去看的次数班组工作3.7班组长应具备的3项技能标准作业制作与应用改善的方法与技巧异常问题处理方法岗位基本操作技能TPS基础知识计算机应用育人的方法QC方法掌握所有岗位操作技能/并能培训他人准时化/自动化/7种浪费/5S作业表/组合表/山积表/要领书发现问题的能力/改善的方法/改善报告能力什么是异常/出现异常的处理方法检查表/直方图/鱼刺图培训员工的4个阶段Word/Excel/PowerPoint实际应用3.7.1基本技能班组工作3.7.2会议组织技能时间：班前5分钟主持人：组长内容：朝礼；列队集合；人员报数点到；检查劳保用品的穿戴情况；提示安全注意事项；传达今天的生产计划和基本活动,说明质量等注意事项；通报公司、车间和工段指示事项；人员工作干劲的鼓舞；集体呼号。班长：为了解放美好的明天。组员齐和：加油！加油！；宣布作业开始班前会班前会列队标准组员按照固定位置在班长正前方站成一字横队(根据班组人数可站成几列）组长、组员站姿为立正姿势参加班前会的其他员工位置为横队最后一名组员左侧，姿势同组员2M组长位置为距组员横队两米正中组员双眼正视班长，昂首挺胸，双脚自然分开，双手自然垂于背后紧握双眼正视组员，昂首挺胸，脚跟靠拢，脚尖呈350角分开，双手自然垂于双腿两侧组员双手握姿主题班会时间：每月召开一次班会种类：告知性（通报企业、车间、工段、班组以及个人各项工作的现状）建设性（讨论班组下一步需要改善的工作）立法性（对公司、车间下发的讨论稿文件组织讨论并形成意见）执行性（针对班组存在的问题，解决怎么做的问题，同时明确任务、责任)时间：班后5分钟会议内容：总结当班工作提醒明天注意事项晚会班组工作3.7.3沟通技能所谓“沟通”不止是不停地说，沟通是指综合“态度、发音、表情、内容”等各种各样的要素，才能称之为沟通沟通目的：让听的人理解、打动他的内心沟通切忌：说服变成说教；使理解变成屈服；谈话变成隔阂、疏远沟通要领：用谏言代替直言、提问题代替批评、让对方说出期望、诉求共同的利益、顾及别人的自尊用沟通代替命令：提升部属积极接受命令的意愿，让部属事前参与，让部属明白事情的重要性，让部属提出疑问，用反问的方式，确认他的了解程度，共同探讨状况、提出对策，让部属感到被信任班组工作4.班组工作评价4.1评价目的通过评价表明班组管理已经达到的水平，还需要在哪些方面进行改进激励班组不断提高自我管理的意识和水平根据评价发现的问题，对各单位班组管理给予针对性指导4.2评价时间分、子公司，卡车厂各车间、职能部室的班组工作评价每月开展一次公司TPS推进部对职能部、卡车厂各车间班组工作评价每季度开展一次公司TPS推进部对分、子公司班组工作评价每年12月开展一次班组工作4.3分、子公司、卡车厂各车间、职能部室班组评价和命名4.3.1评价标准要求：分、子公司，卡车厂各车间，职能部室根据公司“班组工作星级评价标准”制定本单位的班组工作评价标准4.3.2计算公式：评价分值百分比=实得分数/被评价项目标准分值之和*100%4.3.3评价分值百分比及命名：95%以上命名为五星级班组95-90%命名为四星级班组90-80%命名为三星级班组80-70%命名为二星级班组70-60%命名为一星级班组班组工作4.4公司班组工作星级评价4.4.1公司班组工作星级评价标准：《公司班组工作星级评价标准》4.4.2公司五星级班组评价命名TPS推进部根据各单位申报情况和评价结果，确定五星级班组名额并给予命名。4.5激励4.5.1分、子公司，卡车厂各车间、职能部室激励对月评审出来的五星级班组给予一定的物质激励和精神激励，同时班组的星级评审结果是班组长日常考核、续聘和解聘的重要条件4.5.2公司激励公司对年度评选出来的五星级班组给予一定的物质和精神激励，同时向五星级班组长提供一定的培训、交流活动、外出考察机会。班组工作5.班组长的培养与管理工作年限1年2年3年5年10年流动工副组长组长班长主管现场工程师操作者员工个人发展目标•熟练掌握本岗位操作技能/了解TPS基础知识•熟练掌握组所有岗位操作技能并能培训他人/掌握TPS基础知识•熟练掌握组所有岗位操作技能并能培训他人/经过班长培训平台培训/掌握TPS基础知识/具备一定管理能力•熟练掌握组所有岗位操作技能并能培训他人/经过班长培训平台培训/通过公司车间考核/具备一定管理能力/应用TPS管理方法、工具开展工作/应用计算机•熟练掌握所管组70%以上岗位操作技能并能培训他人/经过班长培训平台培训/通过公司车间考核/具备较强的管理能力/熟练掌握并应用TPS管理方法、工具开展工作/熟练应用计算机•熟悉所管辖班组的产品工艺、设备、人员状况/熟练掌握所管班组50%以上岗位的操作技能并能培训他人/从事过班长管理工作/熟练掌握并应用TPS管理方法、工具开展工作/熟练应用计算机班组工作5.1.1培养建立班组长培训平台：公司人事部负责建立针对班组长及班组长后备人才进行培训的平台，此培训做为班组长聘用及确定班组长后备人才的硬指标。5.1.2选拔、任用职能部室、卡车厂各车间推荐班组长候选人公司和职能部室、卡车