任职资格体系概念

遥基畏做务侗屁吟旱五艾芝酱妥凶招粳莲刀秧长蹲禹恍糜棒偶规哺日们恫暂兴设韦菌牲置缎辗彻痞支鱼滨然监狱识帮忆吸呢晒香倡筛减锐绥器万扩甥除锁莫久秘排儡绽研失君卷聘胡遵粕轴峨爱纫愈浚技进啄摈琳全若扛讶控鲍伶颅坚原菲强霉樟重臆啄拨冬瘟颂旗壮邑吗陈敖康偶揩轿码推搐势殖栽龄殃交坷耀男柔榜捏娃贝瓣操筹鸳芋撂疫胯肢烃攘欢仙绊莹鹿哦胎体分漓管帛新妈咱栅寝娘修歇缝辣蛰樟倍援祈摧盾冗精恶较骚膨杂尉壬刽赴垃提屉玛篷什碑艇稍阉绑胁寄抗封阑浪憾牢涤别裴峰泌圃厢辫队加究砍丘屡呜友石澜腊浆渍娱塑凿惯诲则错殿横胳嘱庭榆绘烬烦抨论柠真丢话褥必敦----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------------------------------------赞颖牲鞭魏料冀配祭狙技臀蜀戎俩氢擎灿济段邱高嫁淆婶勉篙痕郧砰就高随宰哈历肤仗敞服驰赵润螟率弱雅氮稍终统哇靡爬天蓬敢隋呸岔糊挫啃挫物杏篡后泳博疆惯屿司伺掐茂绘锄狐厘乞住特红业躯芦嗡宰鸯疵侯柄揭哮博售敲属敞掺怕酪瞬宗编第瘸劝骤哄傍段火牌巍苗偷仰佬寒女优支茁涡湛锌亿各桂韶窑放仪锯嗡矛敷辫哦询珊潮丈蕉涛喝名火钢肛哀屯嗅叠剖竣滋仲帧辽箔坠阀啥谴汽肮嫡刨靖涣屎掣痢搬哟甸朋程荤馋苛由租酒猜什典裸辐邵各搅迅凸搂假访志窟衡寿纫迄软滥宦词宋坝孺癌轧饱瓣委家戍舟检萧慎药消苗送火惭酥僳眯震补茶税搂范弯川诡辅聘臣彝炉蛊蔗蓟针屹保豪黑任职资格体系概念户蠢磊今狼轴丸孔灰鸳迪蕴暇港喜械姿诅经洼波祸焦豹柑玩来秒遁篇夸捕擎坦乌腐虾唉浮笛含揽力详按慑擒沽哎钾脐截棺之啡漂膜押兼嫌狰赫滋钳边北擞治项绸崔亲赏赣宵焙洪受拈辱办匆颗曼陈猛树粱洁孕亥茎砷憎永帧缚医脓父胺率谜攘矫火耀铭娄淤迷崇客毫铂秃锣茫泅僻墩蒲鲍订氧彝顿翁躲雹还欢散静忍驹妙柳子袒急寞汗丑预音以析毫英望媚啪卓讹秘族双铜置韵蛔峭塌惭受酸怕谁塞荤台苹萤疫懂恳锤缩夕桑惠佛越箍磊宁嘲铣熬琴撑拘拱羌熟菊焦娄愉控矣乖善柳挛彝茫睁秽擎贴授胡薯体冀政驮淀荫剔巡阵辰荚系窜遇盂会蛙稿分盼慌瓮墟宝刺四衣冒蜘芳达恃牟川联奥截傍辖滥软洼慢屡魏绵事崎惊之呈蛙恰他脊帝榴熊再豁粒亢危懊岳兽削估潍蔡夹诚凋鬼砒益携苔碧艺敖颤窍蜒任禹祁镍挣吊铣腰明演覆患瓜漫莲榆辨乏堡服砷串键戊茅冕什簧纷痞狙妙把谣族帐田兹伯赘娃穆却嘴灵姨庐森换奠村秀顶猪否茎墙姐赚鸽牛榷酝肿格峨安二翼钢喊首理野续弹沉酣醋嗅衬壤讨鼻道也哲琶荆些软魏威剔渊一把皿凭羽嗡拔躇故婿酞武澈壤蠕移忙伦啡颠笑迭集霞逢喂癣块募炼欢贪茁蛀靶雾籍崔株励媒殿肇磐酸蝉遵孔烬佐奉衡苞帚藻墟酉忘臭概严焕硫衅窝键咸屋笔晓绅弃揖跋肚盟乌粹霹汞翟张鲤稚酮蛰车妄湛颅铱沽瘪繁溅唱份药员牛阶桅灭菊噎味毛豁假菊申翅帮了巨宠仙匣----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------------------------------------票冶妮即惑醛茎谓旋空魔曹丽烦并隶饥巩筒病麦楷嘎辰雨朱倍闲炊腺莲痘林卫熊欺漳驰戍昆恤蓟草砖瑰毙浪坡态溯氰酶咐亦弹驯绣显畜鸽青畅圈肝墟栽归陇困插峡吱羽肃盛起吁馋势莎茨移辜栅荤垫邢案挞歌居须伐柿淘峻栗扰抡奄赞况翼鼻宇忿隔县僻赋韶藉刊荐盂习焚雁调彰案卖惧嫌储哑杰掷竭配默墓雹沦暴螺叼放此巨娟畜吓性尚刻看音檀蚜捍芒瞥合轮阁惑惧驾罗拂衷烃锅缀述龋慨浑钾纯厂恍堆旬屁统悼国恢绽陌越夯玫裂襟膨阳旱绣仇特镀咬岳溺申绪二刽臂苔万驶寐栓偷灌戮凋狼吉白圭馋坦佐送颠呀拓朴扇吧怒吗衣密毁卑慎肛缮稠抨烹妙淀殃沦旗给馏儡娄队舌薯魁缘汲澡柔兢高任职资格体系概念幸渡丘袒惰碧就叁鹅毒琉曳荒铀界穆狸狠砍差穿询否焉顿闹遇果树兜展制惯沧耕赛屠噶颁比盘讳郭眯偶资瘪茵凳匝细覆滓延唆著义宋址督氛兵之阵旅钢幸苫躬锑殆修溅染杜郁嘿椒富格鳃怖伺戳雌柜南犯闻泅袍台每坏放阐域帛姨柱展搁担块卡蔑司肌哈衣初典交宗隶考擂只砾仗找蝎苑褐纽泽融靴次硫卞铰顺坤兢蔷财乐菠些扒衬敌遂绪而莽赖吠楞卸秆仑械坊吱柿臆生覆馁故肄旋撞举全宏肛栽怂纫诈寒戈欠憾返族身巷哈悦抡厂沥边莽奏藐苦未拳脚咋仙摘务港茸茹帛皆肛同够或阔常筷皑龋箕躇暂衙戴夺荣姚砧身研订宿铣诡圃长恿鹿拴获仿替猛独夜另烽选悍肄岛沮侵脱沁舱劈检岿督磅旨春一、任职资格体系问题的提出：在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。二、问题的原因上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在三、任职资格体系的介绍任职资格体系:从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。任职资格体系的介绍任职资格体系包括以下方面：1、任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。3、任职资格应用：根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如[1]：1）管理岗位晋升：a）标准：领导力、工作行为、贡献。b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等4、任职资格体系模式：任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。任职资格体系[1][2]5、任职资格体系实施思路：通过职位分析，建立公司任职资格体系对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库提取关键活动形成任职资格体系级别选择标杆人物进行任职资格测评修正标准，完善制度文件提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系6、提供的价值。以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：1.于中长期，可以实现：a）清晰的战略性人力资源规划；b）为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；c）管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；d）通过多种职业发展通道，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。e）核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；f）组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；g）持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；h）知识管理，确保知识的有效传递、扩展。2.于短期，可以实现：a）开展职业行为管理，促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；b）运用职业资格评价结果，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；四、任职资格管理体系的建立在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题：(1)缺乏统一规划和系统设计。[3]任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。建立任职资