HR三级第一章人力资源规划(2010)

第一章人力资源规划安徽农业大学Email:[e-mail]“企”子为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。止企业组织既具有形态、生态、又具有风骨神采。•企业如人骨骼、神经、血液、躯体、思想思考个体、群体、团体、组织的不同区别企业、人、制度“止”者，禁止也。看来，老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度；但人比制度更重要，企业必须以人为上(本)。第一节工作岗位分析与设计第二节企业劳动定员管理第三节人力资源管理制度规划第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析第二单元工作岗位设计一、人力资源规划的基本概念二、工作岗位分析第一单元工作岗位分析（一）什么是企业人力资源规划基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。纳贤人力资源规划主要类型广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。人力资源规划的概念•狭义的人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争优势。期限：一年及一年以内为短期计划；一年至五年（含五年）为中期计划；五年以上为长期规划。人力资源规划的内容人力资源规划的内容P1-2人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：1、战略层（战术规划）5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。2、战术层（组织规划）2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。3、作业层（制度规划、人员规划、费用规划）对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人力资源规划与企业规划的关系P2企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划和企业其他规划的关系企业总体发展规划人力资源规划技术设备规划市场营销规划资金财务规划企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划。p18二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。这是一个收集岗位信息的程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。岗位是:•一个组织结构的基本单位。•它属于组织，而不属于岗位任职者。•以职责为导向•动态的，而又是相对稳定的。岗位都有他们的相对价值•每一个岗位有一个相对价值•组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一•为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。（二）工作岗位分析的内容p2（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作资料）1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括；2、根据岗位岗位自身的特点，明确岗位的素质要求；3、按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制出工作说明书。A.岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等）B.岗位任务的分析C.岗位职责的分析（定性与定量相结合）D.岗位关系的分析（“工作族”法）E.岗位劳动强度和劳动环境的分析F.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析其中，第A-E项构成岗位描述（一般性说明），第F项则为岗位要求（具体、动态）。（三）工作岗位分析的作用P3（科学化、规范化）1、为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评）；2、为企业员工的考核、晋升提供了依据；3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。三、工作岗位分析信息的主要来源P4•书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；•任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；•同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；•直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息四、岗位规范和工作说明书岗位规范的概念岗位规范的内容P4-5岗位规范的模式P5对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范管理岗位知识能力规范管理岗位能力规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范（一）（二）工作说明书P6•工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。•工作说明书的分类：岗位、部门、公司•工作说明书的内容：基本资料工作时间岗位职责资力监督与岗位关系身体条件工作内容与要求心理品质要求工作权限专业知识和技能劳动条件和环境绩效考评（三）岗位规范与工作说明书的区别•从内容————•从主题————•从结构————岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级岗位分析的程序包括:•考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。•工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。•岗位独立于岗位任职者而存在。（四）工作岗位分析的程序岗位分析岗位的内涵岗位对员工的要求名称的分析任务的分析职责的分析关系的分析工作强度工作条件和环境知识水平的分析工作经历要求分析能力要求分析身体素质要求分析1、准备阶段2、调查阶段•决定好采集资料信息的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；实地调查，一般集中针对工作和人员两个方面展开。•关于工作的调查分析要围绕针对工作本身来进行的。对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作有关的所有方面，明确此职务工作本身的特点。•关于人员的调查分析，要研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件。它是在工作描述的基础上，分析、研究和确定担任该项职务的人员应具备的工作能力、知识结构、经验、生理特征和心理特征等方面，它解决的问题是什么样的人可以从事这项工作。•应当说明的是人员的调查分析只是分析了解从事工作的人员的最低要求，而不是从事工作的最佳人选的要求。3、总结分析阶段该阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查分析的结果进行深入全面的总结分析。整理分析调查资料；写出调研报告。具体工作如下：1．根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作说明书”与“岗位规范”；2．将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；3．根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究；4．若需要，则重复2—3步工作，尤其是特别重要的岗位，可能对“两书”作多次修订；5．形成最终的职务分析的“职务描述书”与“任职说明书”；6．将“两书”运用于实际工作中，并收集运用的反馈信息，以不断完善“两书”；7．对工作分析的工作本身进行总结评估，并将“两书”归档运用现今的信息技术加以动态的保存，为今后的工作分析提供借鉴和信息基础。案例分析——工作职责分歧•一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝招待理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工一责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。案例分析——工作职责分歧•有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之牌可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如禽原料和工具随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工作下班以后开始。思考题：1．对于服务工的投诉，你认为应如何解决？为什么？2．造成本案例无人打扫洒落液体的原因是什么？如何防止重复发生？3．针对上述分析找出相应解决问题的措施，你认为该公司在管理上有何需改进之处？一、决定工作岗位存在的前提第二单元工作岗位设计各种机构的比较表直线制职能制事业部制矩阵制定义集权;垂直职能部门;行政,参谋,指导分权;集中决策,分散经营职能部门和项目小组组成双道命令系统优点简单,指挥系统清晰,统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,效率高集权与分权结合;垂直式领导,直属关系;职能部门是参谋和助手权力下放;自主处理日常工作;高度专业化责权明确横纵联系;不同部门专业人员组建方便;临时性工作容易处理;综合管理与专业管理结合缺点缺乏专业化分工;全才观机构复杂易造成机构重叠,管理人员膨胀;重局部轻整体组织关系比较复杂适用范围规模小或业务活动简单,稳定的企业范围广规模大,业务多样化,市场环境差异大,较强适应性的企业合伙制企业厂长组长员工组长组长员工员工总经理总经办财务部战略委员会技术服务部开发部销售部产品测试客户咨询技术培训客户档案总经理总经办战略发展委员会事业部A研发制造销售事业部B事业部C研发研发制造制造销售销售总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目1项目2项目3请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。一、岗位设计的基本原则p15（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则因事设岗、数量最低、有效配合、发挥效应岗位