中国乳制品的市场营销

中国乳制品的市场营销作者：谭向勇来源：中国奶业经济研究更新时间：2008-6-25案例一：伊利、蒙牛两巨头竞争霸主——中国乳制品市场竞争的现状近几年，中国乳品业进入了相对快速发展时期，在激烈的市场竞争中，国内乳品行业进行了一轮又一轮的洗牌，众多实力较小的企业不是宣布破产，就是被乳业巨头兼并。正是在这样的市场环境中，来自内蒙古大草原的伊利和蒙牛，凭借着自己独有的资源实力和品牌实力铸就了２００５年“两强争霸”的乳品市场格局。在当今的国内乳品市场，蒙牛与伊利已属第一阵营，昔日的乳业老大上海光明因受郑州“回炉奶事件”的影响已与北京三元、石家庄三鹿同属第二阵营，而一些区域性品牌如完达山、龙舟、恒康等则属于第三阵营。其中，在液态奶市场，伊利和蒙牛占据大部分市场份额。据国际权威调查结构ＡＣ尼尔森提供的数据，截至２００６年２月，在全国液态奶市场上，蒙牛的销量份额已达３０．３％，伊利的销量份额也达２３．１％，两家合并占比５３．４％。换句话说，乳都品牌牛奶的市场份额在全国已经是“二分天下有其一”。事实上，早在２００５年８月呼和浩特被正式命名为“中国乳都”时，蒙牛与伊利两家的牛奶销量就已在全国首度突破５０％，一直持续至今。目前，伊利已经建成了横跨北中国的最大奶源带，并拥有可控奶牛６５万头、基础母牛约５０万头，日收奶量超过５０００吨。蒙牛也先后以独资或合资等方式，在全国各地共建生产基地近３０处。２００４年日收奶量４５００多吨，年收奶量１５０万吨，２００４年发放奶款３０多亿元。２００５年，蒙牛向奶农发放奶款４０多亿元，居全国第一。实际上，蒙牛和伊利之间存在着较深的渊源。１９９９年７月，时任伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为管理方式、为人处世方面与当时的伊利总裁郑俊怀相左而从伊利出走，另起炉灶注册１０００万元成立了“蒙牛”公司。自从蒙牛创办以来，它和伊利之间或明或暗的争斗就从未间断过。从产品价格到销售渠道，从营销手段到公关策略，几乎在企业经营当中的各个环节都存在着两者之间竞争的烙印。１９９９年，蒙牛率先进军深圳市场。几乎是一夜之间，蒙牛推销员的足迹遍及深圳各个小区和商场，整箱批发、零卖，蒙牛免费试饮的摊点更是随处可见。不甘落后的伊利紧随其后，逐鹿包括深圳、广州在内的珠三角地区。珠三角地区是全国除北京、上海外第三大日销量达到１０万箱的纯奶消费市场，目前伊利和蒙牛已各占据了这里１／３的纯奶市场份额。同时，在北京、上海、天津、乌鲁木齐、拉萨等上百个大中城市，伊利和蒙牛的代理商、直销商都展开了长足的发展。当年势力弱小毫不起眼、在乳业中排名第１１１６位、销售额仅仅是伊利的１／３０的蒙牛今天已经紧跟在伊利之后，成为行业老二，而且两者之间的差距越来越小，不仅如此，蒙牛还毫不掩饰超越伊利的勃勃雄心。２００４年，伊利的销售额是８７．３亿元，蒙牛是７２．１亿元，而伊利在竞争中也稳步成长，如今更是以高达１００亿以上的销售额号称中国乳业的龙头老大。位于同城有着同样的资源优势和品牌诉求的后起之秀蒙牛来势汹汹，老大哥伊利当然不会小视。二者之间竞争的激烈程度从很多事件中都可窥见一斑：伊利和蒙牛近几年竞赛似的在中央电视台以巨额资金争夺标王；蒙牛宣布投资５．４亿元与世界第二、欧洲第一乳品企业丹麦的阿拉•福兹联手进军婴幼儿奶粉市场，将建国内单体规模最大的奶粉厂；伊利则乘势宣布引进世界知名益生菌制剂ＬＧＧ，得到其今后五年内在中国独家使用的权限，在酸奶领域竖起一道高高的技术壁垒；蒙牛请“同一首歌”来到蒙牛，伊利则赞助在内蒙古有着极高人气的滕格尔演唱会；最近伊利成为２００８年奥运会乳业赞助商的效益一公布，更是让蒙牛恼火不已，蒙牛为此专门发布公告痛斥伊利违反双方都不卷入奥运的预约规则。蒙牛经过几年狂奔，从营业额上看已经接近伊利，在此紧要关头，自然不甘落后，不希望对手通过抢占传播制高点，继续领航中国第一乳品企业的宝座。随着２００５年伊利与蒙牛先后冲破中国乳业“百亿销售额”的大关，草原两巨头的竞争已趋白热化。虽然蒙牛２００５年没能撼动伊利的中国乳业老大位置，但到２００６年两者为争夺乳业霸主之位展开了更加激烈的竞争。据说在公开场合，蒙牛的创始人牛根生喜欢把伊利称为“老大哥”，但他也不讳言蒙牛的目标就是超越伊利。蒙牛追伊利，伊利斗蒙牛，在未来的乳业格局中，谁将笑傲群雄，独领风骚，我们将拭目以待。案例二：光明、伊利以及新希望的并购扩张之路——中国乳制品加工企业的并购与重组由于乳制品特别是液体奶本身大多需要保险的特点，在过去很长的一段时间内，乳品行业的企业一直以地方性区域销售为主，每个地区都有自己的主要品牌，诸侯割据，各不相扰。全国性跨区域发展的乳品企业很少。从1998年起，中国乳制品加工业出现了快速增长的势头。同时，乳品消费也在政策扶持、生活质量提高及城市化进程加速等因素刺激下快速增长，乳业呈现出了良好的利润空间和发展前景，吸引了国内外众多的企业投身其中，使得乳业的竞争空间激烈。而中国加入WTO后乳制品进口关税的大幅度降低导致进口乳制品激增更加加剧竞争的激烈程度。为了应对日趋激烈的国内竞争和迫在眉睫的国际压力，国内乳品企业并购重组不断，无论是行业老牌大企业光明、伊利、三元、三鹿，还是乳业新锐蒙牛、新希望等，似乎同时都把所有的注意力集中在对业内企业的收购、对奶源基地的争夺和对市场的快速扩张上，以至于有人用“圈地运动”来形容现时乳品行业愈演愈烈的收购兼并狂潮。在这其中，老牌大型乳品企业光明、伊利等借用并购大大地扩大了自己的市场份额，后起之秀新希望则通过这一方式在短期内实现了飞速增长。中国乳制品产业整合有望在未来2-3年内完成，最终形成垄断而稳定的市场格局，那些拥有资源和成本优势、经营稳健的公司将在激烈的竞争中胜出。牢固的奶源控制、显著的成本优势、完善的产品结构和良好的品牌形象以及完善的销售网络构成乳品企业的核心竞争力。在未来两年的竞争中，企业强弱对比日益明朗，弱小企业被迫退出，部分一线品牌也会越来越多地暴露出经营的弱点并丧失竞争力。随着并购重组增加，市场集中度不断提高，最终形成寡头垄断的局面，价格战也将会有所缓解，企业的盈利水平逐渐恢复。并购重组增加，集中度提高，预计最大两家的液态奶总份额有望在2007年达到50%。此外，国际资本通过投资并购重新进入中国乳制品行业，而跨国公司在选择投资对象时更注重企业的行业地位。达能将其在华企业和品牌出售给光明，再通过收购光明股权重新进军中国乳业，经过两次收购，目前达能已经控制光明7.7%的股权。新西兰最大的乳业集团方塔拉也在与石家庄三鹿乳业集团积极谈判，希望收购其40%左右的股权。下面分别对光明、伊利以及新希望的并购扩张之路进行剖析。1、光明乳业的并购扩张之路在20世纪90年代，光明乳业提出用全国资源做全国市场，并走出上海走出华东地区，在全国各地寻求新的发展，在光明的扩张版图中，想来执行独资、控股、参股、特许加盟、OEM等多种方式并进的模式。从1995年开始，光明乳业在黑龙江、内蒙古先后建立奶源基地。2000年光明收购并设立了20多家公司，快速抢占奶源、生产基地，并铺设全国性销售网络。2001年又收购、扩建和设立了近10家公司。在诸多扩张方式中，控股是主要的手段。2002年，光明成功上市募集了9.46亿元资金，这为光明扩张铺平了道路。有了坚实的资金后盾，光明在上市之后的第一次出手当然又选择了控股的方式。2002年9月14日上市半个月以后，光明乳业股份有限公司与湖南派派食品有限公司闪电联姻，成立湖南光明派派乳品有限公司。光明以1500万元现金在其中取得60%的股权。湖南派派则以资产作价出资1000万元，占40%股份。依托光明乳业的资金、技术、人才等资源优势，光明派派除继续使用派派现有的屋型盒灌装线、塑杯酸奶灌装线和塑袋消毒奶灌装线外，还将增加一条玻璃杯灌装线，使项目生产能力达到日产80-100吨，生产“光明”、“派派”两个品牌产品。这是光明乳业上市融资之后的第一笔并购。2002年12月29日，江西金牛企业集团公司向上海光明乳业股份有限公司转让江西英雄乳业股份有限公司，是江西省最大的乳品企业之一，集生产、加工、销售于一体，在江西省有良好的声誉，英雄牌奶粉多年来为江西省市场占有率第一。此次并购，光明乳业受让金牛集团在英雄乳业中51%的国有股份。重组后的股份公司除保持现有的生产之外，还计划增加百利包灭菌奶生产线，同时使用光明、英雄两个品牌。对湖南派派和江西英雄的收购为光明拓展华中市场初步奠定了基础。这只是一个开始。两年来一直谋求上市的光明终于修成正果，其欲挟资本扩张的心态不言而喻。2002年底，光明秘密收购广州达能，并组建广州光明乳业公司，开始了全面进军华南市场的步伐。在华北，光明收购天津梦得并于2004年增大对天津梦得的投资，增资北京光明，进一步加强在华北地区的实力。至今光明乳业在全国的生产基地和代加工企业已经有20多个。光明乳业在上海以外的乳品销售收入已达到70%以上。2、伊利的并购扩张之路多年前，伊利集团率先提出“中国伊利”的战略。为了实现这一战略，伊利一直在思谋如何走出内蒙古，走向全国，成长为一个全国性的大型企业。在扩张与资源的转化和整合上，伊利做得独特而又稳健。首先，伊利将发展的重点放在了加快奶源基地建设上面。它先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个，建成奶牛饲养专业区15个，向农民发放购牛款1.3亿元，使呼市地区的奶牛养殖业达到了40%的增长速度。伊利还在业内开创了“分散饲养，集中挤奶，优质优价，全面服务”的奶源发展新模式，与千万个奶户结成了相互依托，同呼吸、共命运的利益共同体，形成了奶站鱼养殖小区相呼应，规模与效益同步增长的良好格局。在生产线上，伊利在黑龙江投资2.5亿元建起了中国目前最现代化的奶粉生产线；在北京绿色环保基地——密云县，一期投资1.1亿元建成日处理牛奶200吨的保鲜奶生产基地；在包头投资1.6亿元建设了一个全新的液态奶加工场；在上海、北京、天津等中心城市也都建起了生产伊利奶制品的大型企业。同时，伊利在资产重组上采取了产品经营与资本经营的有效结合与平衡发展战略。一方面，伊利不断开发出适销对路的产品，扩大主营业务，稳固实业基础。另一方面，伊利开始进行资本运营，以并购重组的方式获得快速发展。1993年5月，公司兼并呼和浩特市糖粉厂；1997年1月，公司承保土左旗哲彦纸制品公司、受让青山乳业公司国有股权，成为青山公司的控股股东，从而掌握了呼市周围90%以上的奶源。1997年2月5日内蒙古伊利集团公司正式成立。此后几年来，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区、北京、上海、黑龙江、河北、陕西等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。如1997年集团公司分别与牙克石友谊乳业有限公司、扎兰屯乳业有限公司、扎赉诺尔乳品厂签订租赁、承包、托管协议，托管了呼和浩特市配合饲料厂协议书。1999年2月，集团企业发展公司和香港卓成国际有限公司共同收购上海不凡帝食品有限责任公司，成立上海伊利爱贝食品有限公司。2000年3月，集团公司收购黑龙江省大庆市原草原香乳业有限责任公司有效资产，并和杜尔伯特蒙古族自治县经济局共同组建杜尔伯特伊利乳业有限责任公司。2001年3月，集团公司和大庆市油花乳制品厂合作成立大庆市伊利乳业有限责任公司。8月，集团公司与天津康业冷冻食品股份有限公司合作，成立了伊利康业冷冻食品有限责任公司。11月，集团公司与杨协成华杯饮料有限责任公司合作，共同组建廊坊伊利乳品有限公司。2003年1月，集团公司与泰国最大的饮料生产企业泰国泰龙旺服务有限公司在西安共同投资成立伊利西安泰普克饮品有限公司，伊利控股65%。伊利此番在西安布局，从此以西安为中心，完成对陕西、山西、河南的辐射，从而形成了东北、华北、西北，从黑龙江到陕西西北纵横几千里的产业布局。2003年5月，集团公司与德国近百年的婴儿食品生产商托菲尔（Topfer）公司共同组建中德合资伊利婴儿乳品有限公司。同年12月，集团公司与河北省唐山市芦台农场签订乳业合作项目，共同组建唐山市伊利芦台乳业有限责任公司。2003年7月，由集团公司与草原兴发集团共同出资组建