如何做好现场品质管理

2012/12/3第一章品质概论第二章如何管理现场品质第三章现场干部管理品质的秘诀第四章高效易用的管理工具目录·品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品——戴明·品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要——裘兰·品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格（隐含品质成本），以及实际用途。——费根堡·品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质——石川馨·品质就是符合要求的标准——克劳斯比第一章品质概论一、基本名词、术语早期：生产符合品质规格的产品现在：产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和。应包括：满足客户现在需求：产品符合品质规格表面看起来无缺点，感觉好用起来好用、方便保障客户未来需求：持久耐用无故障外在环境影响安全可靠为客户设想周到定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在受控状态下进行，这就是品质控制（QC）的内涵。其目的在于变“事后把关”为“事前预防”，所有的QC活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。品质控制（QC，QualityControl）定义：是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。注：1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。品质管理（QM,QualityManagement）定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1.品质成本的构成：品质成本（QualityGost）品质成本工作品质成本外部品质保证成本预防成本鉴别成本内部故障成本外部故障成本3.适宜的品质成本如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。合格品率成本品质成本预防、鉴别成本内、外部故障成本品质是成功的秘诀品质是价值和尊严的起点品质管理需要全员参与品质改进，永无止境品质管理的价值理念·追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求”·品质是制造出来的，而不是检验出来的·“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成本·提高品质，就是降低成本·品质是追求卓越及永无止境的学习·品质除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美二、品质观念、意识品质的谬误与真相谬误一：出什么价，有什么品质品质真相：品质必须超过顾客的期望，即物超所值谬误二：品质无标准，只是空洞理想品质真相：品质一定要谈标准，符合客户要求的标准就有品质的产品或服务谬误三：孰能无过，品管也不例外品质真相：预防甚于治疗，任何过失都可以事先避免谬误四：品管钱花得越多，品质愈高品质真相：从问题的源头着手，花费最少，品质最高谬误五：大部分问题错在第一线人员品质真相：85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的企业最高主管的高度重视要有专门的品质管制技术人员要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识要有健全的品管组织品质管制成功的条件18世纪------操作员的品质管制19世纪开始------领班的品质管制一次大战期间------检查员的品质管制1924年------美国开始实施统计品质管制1950年------日本推行全面品质管制三、品质管理的发展历程总经理品质管制委员会资财部品管部财务部技术副总生产副总进料检验IQCIncomingQualityControl品质检验制程检验PQCProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质主管品质工程QEQualityEngineering品质管理品质保证QAQualityAssurance(品质稽核)(QualityAudit)·检验:发现问题,消除不良流动·管理:预防问题,解决问题品管组织对全厂品质管制教育之实施。品质活动之制定与推动。品质规范之建立。制程能力之解析。异常之对策改善活动。提供管制图或品质报告。供料厂商之辅导。客户品质抱怨之处理。品质成本之计算。各种检查工作之执行。品管组织的机能一、现场品质管理的基本要素管理者应该具备的能力●人力Man——员工是企业所有品质作业、活动的执行者。●设备Machine——机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。●材料Material——巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。●方法Method——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。●环境Environment——外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。第二章现场品质管理的基本要素掌握品质变异的4MIE要素品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示1、人员教育：人员品质观念的调整、强化；技能培训：······岗前培训：······岗位培训：······工作教导法：2、问题沟通：品质历史突发事件专案改善二、人员的管理3、目标管理：合格率、良品率、报废率…品质达成率2拒收批+1/2特采批1拒收量+1/2特采量=［1-(×+×)］×100%3交验批3交验量批次合格率合格批+1/2特采批=×100%交验批制造良品率良品数生产数-不良数=×100%=×100%生产数生产数制程不良率不良数=1-良品率=×100%生产数抽样不良率抽样不良数=×100%抽样数4、培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。适用性评估：规格、精密度、参数设置；坚持做好一级保养；巡查操作规程的执行力；按规定时效点检；首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）监督设备管理部门做好二、三级保养。三、让机器设备“听话”建立产品用料明细表（BOM）领用材料防止出错；材料摆放区防止混料；各站位防止错用；限度样品使用－－模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出代用物料要事先申请确认不良品集中、保护、复检、隔离；批清批结。四、材料的管理1、软环境：团队氛围；团队文化；成长可能性；2、硬环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。3、环境的改变推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌形成注重工作品质的企业文化五、环境的管理1、“四化”建设：流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。2、品质历史档案建立；3、运用PDCA的管理循环来解决品质问题；4、运用QC—STORY来解决品质问题；5、QCC活动开展；6、改善提案活动推行；7、5S活动推行；8、统计技术应用…六、方法的运用一、产品品质不良的四大环节Δ设计品质问题Δ工程技术品质问题Δ管理支援品质问题Δ制程品质问题二、事半功倍的做法－－研发、技转阶段的控制点1、方案评审；2、试模、试制、试线评审；3、小批量试产评审；4、试量产评审；5、生产依据的技术资料、品质标准齐全与否评审6、变更评审。第三章现场干部管理品质的秘诀三、减少争议和内耗的做法－－管理支援、品质要求、标准的控制点1、管理支援状况评审；2、进料检验标准与成品检验标准一致性评审；3、结构、性能、外观标准的评审；4、限度样品评审；5、作业标准单元评审；6、自、互检项目评审；7、客户特殊要求评审；8、AQL评审。四、务实的做法－－制程控制点1、物料质量资讯接受、处理；2、领用物料查核；3、各站位用料查核；4、作业动作、自互检动作符合性查核；5、关键站位记录查核；6、修复站位查核；7、不良品查核；8、不良物料复检；9、限度样品使用查核；10、标准掌握程度查核；11、QC巡检、终检问题了解；12、异常处理。一、常见工具介绍1.查检表2.层别法3.柏拉图法4.特性要因图(因果图、鱼骨图)5.散布图法(正、弱正相关；负、弱负相关；无相关；曲线相关)6.管制图法(计数值；计量值管制图)7.直方图法(柱状图)8.分布图法9.实验设计10.推移图法11.抽样计划12.品质成本13.制程流程图14.IE方法第四章高效易用的管理工具查核表85.5%管制图80.6%柏拉图80.3%直方图79%抽样检验79%特性要因图77%散布图30.6%层别法27.4%QC手法使用率什么是特性要因图●一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图●因状似鱼骨，又称为鱼骨图●1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上，故又称石川图。特性要因图特性要因图的制作方法破损人机器材料环境方法常换人不注意不会无标准书不好包装脏乱温差大换厂商未检验混料不稳定没调好把握脑力激荡的原则思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”要因的表示要具体、简洁特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图小要因若是无法采取对策，须再深入若恐怕要因遗漏，可择时再进行一次参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳使用特性要因图的注意事项问题的整理追查真正的原因寻找对策教育训练特性要因图的作用举出很多要因的方法订定发掘要因数目的目标想法（Idea）与判断分开以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答加入更多人的意见邀请有许多想法与经验的人们提出意见要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见要求和主题有关系的人提出意见找出真因的方法根据小组成员的意见由小组成员举手同意取数据资料评估影响度参考上司、同事、专家的意见要因确认认为找出真因后，不能立即对策，而应该进行确认，以避免浪费时间。真因确认方法：现场数据收集、分析；历史数据整理、分析；试验求证……下面文句中，正确者请打“○”，不正确者打“×”。（1）举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有20个左右（）（2）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物（）（3）为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被认为重要的真因（）（4）被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，确认其效果（）练习题二八法则与ABC重点管理法20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果占0~80%的问题为A类问题80~90%的问题为B类问题其余的问题为C类问题重要的少数与次要的多数抓大放小柏拉图的使用掌握问题点：利用ABC重点管理法，占0~80%的为A类问题，80~90%为B类问题，其余为C类问题●发现原因：针对A类问题，进一步分析其原因，可利用特性要