义乌珠宝行业薪酬管理

义乌珠宝行业薪酬管理珠宝行业薪酬管理问题是企业管理中最为敏感的话题，因为它不但涉及每个员工的利益，也是员工自我价值的一种普遍体现，更是企业对员工价值认可程度的一种表现形式。科学合理的薪酬管理制度，不仅能有效激发员工的工作积极性，还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才，造就一支高素?珠宝行业薪酬管理问题是珠宝企业管理最为敏感的话题，因为这涉及每个员工的切身利益，薪酬的问题解决不好，有可能变成管理人员“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成员工工作积极性不高，效率低下，核心员工频频跳槽，企业天天忙于到处招聘人员，但又难以吸引到优秀的人才，优秀的人即使选过来，干的时间也不会很长，最终可能造成“劣币驱除良币”的现象，留下的人员大多数都不是很优秀的，直接后果是企业经营业绩不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，企业若能设计科学合理的薪酬管理制度，对内具有公平性，对外具有竞争性，不仅能有效激发员工的工作积极性、主动性和创造性，促使员工不遗余力地为企业目标努力奋斗，提高企业经营业绩，而且在实现企业成功的同时，员工也造就了自我，实现了自我价值。此外，合理的薪酬体制还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才，使企业补充到新鲜的血液，并能留住一支高素质、具有快速学习能力、有利于打造企业核心竞争力的人才队伍。薪酬管理在企业经营过程中的作用是如此重要，那么，中国本土企业在构建科学合理的薪酬管理体系方面，需要解决哪些主要问题呢？通常来讲，企业需要解决以下四大核心问题，并最终使薪酬结果体现三大公平性。四大核心问题一是按什么来给？薪酬的支付依据是什么？即薪酬设计中按照何种价值导向来进行分配？是按工龄、学历、职称或是与老板的关系？还是按岗位价值、贡献、业绩表现、能力等？二是给多少？薪酬按照什么标准来给？与同行业竞争对手、同一地区的薪酬水平比，采取怎样的薪酬策略？是采取薪酬领先策略、跟随策略还是落后策略？三是怎么给？薪酬的结构是怎样的？固定工资、绩效工资、年度奖金和福利等的比例应该各占多少？不同结构比例的薪酬有截然不同的激励效果。四是何时给？薪酬的各个不同组成部分在什么时间来支付？按月、按季度、按年度还是按其他时间间隔来发放？即时支付还是递延支付？这些问题都需要慎重对待。体现三大公平一是体现内部公平。薪酬体系要体现在同一企业中，不同岗位的员工获得的工资应正比于其岗位对公司做出的贡献，即体现不同岗位之间价值的可比性。薪酬内部不公平，可能造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性，或者是造成公司内部不合理流动，员工将会往薪酬高、工作环境舒服、工作压力小的岗位挤，从而导致人岗不匹配现象进一步加重。二是体现外部公平。薪酬要具有外部竞争性，有市场竞争力，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬水平应基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部竞争性，容易造成人员流失，并且影响外部人才引进，很难吸引到优秀的核心人才。三是体现自我公平。在同一企业中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比，要体现多劳多得，干好干坏不一样。薪酬自我不公平，会导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高，容易丧失斗志。现状：分类依据不同，模式多样化在本土企业薪酬管理模式中，我们会经常听到岗位工资、绩效工资、技能工资、谈判工资、宽带工资和弹性工资等，名目繁多，让人眼花缭乱，无所适从。但实际上，这些薪酬管理模式的称谓是从不同的视角和考察维度来进行分类的，其中主要包括以薪酬支付依据、薪酬结构比例、薪酬等级数量等为依据的分类方式。以薪酬支付依据来分类的薪酬管理模式本土企业薪酬管理模式以薪酬支付依据来分类，主要分为以下六种基本的薪酬管理模式：1.科层等级型薪酬模式个人的薪酬水平取决于自己所处的科层等级，科层等级发生变化，薪酬也随着调整。该薪酬模式在本土国有企业和事业单位中较为常见，属传统薪酬模式。简单、容易操作，是该模式的最大特点。在这种模式下，企业为了适应外部环境需要对组织结构进行调整，重新设置岗位也不需要对人员的薪酬进行调整，除非科层等级发生变化。同时，这种模式符合中国人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科层等级型薪酬管理模式在我国国有企业和事业单位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少问题：薪酬分配平均主义严重，不能体现企业不同工作岗位之间所承担的风险、压力和贡献大小，不利于调动大家的积极性；且工资晋升通道单一，容易造成不擅长管理的业务或技术骨干往管理岗位挤，导致出现“彼得现象”（把不称职的人员提拔到更高的位置）。科层等级型薪酬模式比较适于两类企业：一类是企业规模大，组织结构频繁发生变化，造成岗位设置有非常大调整的企业；另一类是规模比较小，处于创业期的企业。2.价值导向型薪酬模式薪酬分配以岗位价值为导向，岗位的价值决定薪酬水平，岗变薪变，是该薪酬模式的主要特点。要实现价值导向型薪酬模式，首先要对企业的岗位进行全面梳理，并做好岗位分析的人力资源管理基础工作，接着应用科学的岗位价值评估工具（目前应用比较广泛的有海氏测评法和美世的国际职位评估标准法）对企业的岗位进行价值评估，然后依据评估结果来定薪酬。根据岗位价值定薪酬，可以很好地体现岗位工作所承担的风险和承受的压力，实现同岗同酬，解决不同岗位之间薪酬内部公平性问题。所以该薪酬模式特别适用于薪酬总体水平较高的企业，如垄断行业企业。价值导向型的薪酬模式由于能很好地实现薪酬分配内部公平性问题，是我国本土企业近年一直倡导的薪酬管理模式，国家在国有企业和事业单位的人事制度改革中明确提出要实现“以岗定薪，岗变薪变”的要求。但是由于该薪酬模式定薪标准是对岗不对人，当人岗不匹配时，事实上会造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的内部公平性，有些稀缺人才岗位薪酬水平可能难于从外部吸引到合适的人才。3.绩效导向型薪酬模式以成败论英雄，不看苦劳看功劳，工作的最终结果决定薪酬水平，是该薪酬模式的主要特点。该模式具有较强的激励作用，“多干多拿，少干少拿，不干没得拿”，有助于企业整体经营绩效的提升与战略目标的达成。所以该模式更多地应用于对企业的经营业绩影响非常大的核心类岗位，如销售类的工作岗位等。但是依据绩效来定薪酬，可能会造成员工收入存在较大的波动，员工安全感不强，难于发挥薪酬的保障作用，且绩效有时候往往不易准确、量化考核，同时在绩效评估导向上考虑不周时不利于员工的合作。4.市场驱动型薪酬模式市场价格多高，就拿多少钱，参照市场价格定工资是市场驱动型薪酬模式的特点。市场驱动型的薪酬容易吸引关键人才，也在较大程度上消除了由于薪酬水平造成关键人才流失的隐患。所以市场驱动型的薪酬模式特别适用于外部人才稀缺的企业内部核心类岗位。但是该薪酬模式解决了外部竞争性问题的同时，也可能加剧内部薪酬的差距，造成内部的不公平问题。5.能力决定型薪酬模式能力多大，薪酬多高，由任职者拥有的知识、技术和能力水平决定薪酬水平是能力决定型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式有助于鼓励员工不断提高自身的能力，进而扩展组织的能力水平。所以该薪酬模式特别适用于高科技行业的研发类岗位人员和技术类岗位人员。但是能力并不代表绩效，可能与工作并无直接关系，容易造成支付膨胀或增加其他无意义的培训成本。6.忠诚度型薪酬模式薪酬水平取决于对企业服务年限的长短，是忠诚度型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式鼓励员工忠于企业，长期为企业服务。但是司龄的长短并不代表对企业的贡献大小。该模式在日本早期应用甚广，但是我国的本土企业几乎没有单独适用，仅是在司龄上有象征性的补贴。以上各种薪酬管理模式的导向不同，各有利弊，本土企业在实践中很少是采取单一模式的，一般依据不同企业性质、不同的发展战略、不同的发展阶段或是不同的岗位类型灵活组合采用。以薪酬结构比例为依据分类的薪酬管理模式依据固定薪酬和浮动薪酬比重的不同，本土企业薪酬管理模式又可以分为高弹性薪酬管理模式、高稳定性薪酬管理模式和调和性薪酬管理模式。以此分类的三种薪酬管理模式特点、优缺点如表1。以薪酬等级数量为依据分类的薪酬管理模式依据薪酬等级数量，本土企业薪酬管理模式分为宽带薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。宽带薪酬模式实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上有大量薪酬等级层次的窄幅薪酬的一种改进。美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义为“指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围”。由于宽带薪酬模式淡化职位概念，传导以绩效和能力为导向的企业文化，并有利于企业内部员工岗位的轮换，近年在本土企业中的应用越来越普遍。而窄幅薪酬管理模式虽然在提供较多晋升机会上能起到一定程度的激励，但在企业组织结构扁平化的大趋势下，该模式在企业中的应用逐渐减少。趋势：分层分类管理，灵活组合应用根据亚当·斯密的分工理论，专业分工可以大大提高整体的工作效率，本土企业一般都按照职能模块设置部门并进行专业化分工，设置了不同的工作岗位。那么薪酬体系设计如何针对不同工作岗位来解决四大核心问题，并最终体现三大公平性？本土企业薪酬管理发展的趋势是，以岗位为基础，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的薪酬管理模式，这也是现代企业薪酬管理的发展方向。首先从三大公平性来看，本土企业薪酬管理体系为了体现内部公平性、外部竞争性和自我公平性，一般都是通过以下途径来实现：一是规范岗位设置，并在明确岗位责、权、利的基础上，应用科学的岗位评估工具进行岗位价值的评估，依据岗位价值测评结果来划分岗位的薪酬等级，即岗位价值决定薪酬等级，岗位评估结果的应用能充分体现薪酬的内部公平性，是对基于岗位薪酬管理模式的应用。二是为了体现薪酬的外部竞争性，通过各种途径获取外部薪酬数据，以所调查获取的外部数据为依据，结合自身企业的薪酬策略定位来决定各系列岗位的薪酬水平，对一些核心岗位的稀缺人才采取薪酬领先策略，吸引外部优秀人才的加入，这是基于市场的薪酬管理模式应用。三是同一岗位工作的不同人员工作业绩的不同，得到的回报是有所不同的，“干好干坏不一样”。为了实现该目的，企业建立以岗位工作为基础的绩效考核配套体系，以绩效考核结果为依据发放绩效工资，这是基于绩效的薪酬管理模式应用。此外，本土企业薪酬管理的实践中，基于能力的薪酬管理模式结合以上模式的应用也日益普及。本土企业对该四种薪酬模式综合应用的模型日益广泛，该综合模式概括为3P+M模型（见图1）：薪酬有保障和激励的功能，在薪酬结构中本土企业为了能充分发挥薪酬的这两大功能，根据岗位所属管理层级和岗位业务性质的不同，灵活采用高弹性、调和性或高稳定性的薪酬管理模式。因为岗位层级和类型的不同，对组织绩效的影响程度有较大的差别。薪酬弹性程度有较大的区别，所以薪酬结构比重的合理设计能很好调动大家的积极性。固定薪酬和浮动薪酬比例的合理设计，本土企业一般从岗位影响和岗位弹性两个维度考虑（详见图2）。岗位影响：·该岗位绩效的变化对企业经营绩效所产生的可能影响。·岗位对企业经营绩效影响大的岗位应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。岗位弹性：·岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异。·岗位弹性大的也应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。本土企业根据岗位工作的业务特点进行分类，并依据上述模型的特点，设计具体各管理层级（经营决策层、高层管理、中层管理、操作层）和不同系列岗位（管理类、营销类、技术类、研发类、生产类、职能类）的薪酬结构比例。图3以管理类的岗位薪酬设计为例说明。经营决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，浮动工资比例应该较大。高层管理层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，浮动工资比例应次之。中层管理层及操作层：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，浮动工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的浮动薪酬比例。当然，本土企业在薪酬比例的设计应用过程中，对固定工资和浮动工资比例方面并没有明确统一的比例要求，各企业会依据员工的接受程度和自身状况，依据以上原则对不同层级和系列的岗位设计不同的比例。通过岗位这样分层分类地来设计不同的比例，既能很好地发挥出薪酬的保障功能，又能体现薪酬的