转型中国企业人力资源管理与个性性化制度体系创建

转型中国企业人力资源管理与个性性化制度体系创建国务院发展研究中心林泽炎DRC研究员博士室主任DRC我们的信念和追求——创造基于人力资源管理的持久性组织（国家、企业）DRCDRC竞争优势我们的方法论——本土化个性化体系化操作化DRC问题研讨制度重要还是技术重要？制度建设的难点在什么地方？中国企业的人力资源管理制度建设思路是什么？DRC传统积淀企业决策层人性假设关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系假定与实证反馈认识人=管理人资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，《中国人力资源开发》1999、72004年中国企业人力资源管理调查假设：经济发展制度建设调查内容：中国企业人力资源管理制度整体状况不同背景企业人力资源管理制度状况人力资源管理各制度模块状况中国企业人力资源管理制度建设途径分析DRC中国企业人力资源管理调查结论(2004)制度导向：雇主主导型抑或员工导向型（以人为本）核心内涵：中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期；强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。——何谓转型？DRC转型中国企业人力资源管理的典型特征大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。（见林泽炎，《技术与管理并重》，中国人力资源开发，2002、8）（1）找不到企业所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。DRC成功企业是如何做的？理念制度技术流程DRC国内企业对人的看法企业名称主要理念联想集团办公司就是办人海尔集团海尔的真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理春兰集团企业的动力源主要是人，在人的观念改变小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。荣事达集团营造“和商”人文环境，规范员工行为。TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。格兰仕集团人气，企业最大的财富。杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源。实达集团员工是企业实实在在的主人，企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。剑南春集团人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能——经营企业就是经营人。企业精神实则是人的精神。人的干劲足，企业面貌便可新。美的集团美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，《中国人力资源开发》1999、7DRC一流企业人力资本管理系统价值坚持不懈的努力合作合伙交流沟通文化创新和风险竞争的激情DRC绩优企业人力资本管理系统解释平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化—系统的联系在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任DRC绩优企业人力资本管理系统解释与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司DRC绩效优异企业人力资本管理要点1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌DRC绩效优异企业人力资本管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试——经常是一个更好的方法DRC转型中国企业应该怎么办方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度体系建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重当前国内企业普遍做法：1、拿来主义2、摸着石头过河3、聘请外脑4、内外共同研究？DRC关于人力资源管理的几个观念大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才三位一体——政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动——人力资源与位置、工作的匹配优化资本较量——首先是人力资源的较量制度规范——人与企业的共同发展承认差异——人力资源管理的出发点重在激励——人力资源管理的切入点DRC关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考一、战略目标的贯彻与背离二、大一统与个性化定制三、人力资源工作者的独立与服从四、差异与雷同五、企业目标与个人目标六、国际化与本土化七、程序化与人性化八、技术与管理九、指挥与辅导十、经验与理论（见林泽炎，关于人力资源制度建设的观念思考，《中国企业报》2003、7）DRC中国企业应该倡导的人力资源管理制度核心价值导向战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向（见林泽炎，关于人力资源制度建设思路，《中国企业报》2003、9）DRCHRM机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）（见林泽炎：《3P模式》，中信版）DRC现代企业HRM目标关键目标（见林泽炎，《技术与管理并重》，中国人力资源开发，2002、8）HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴DRC激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路DRCHRM体系构建的目标规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力DRC当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理三大机制能进能出能上能下激励约束三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的：建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系DRC绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心3P模式见林泽炎：《3P模式》，中信版人力资源管理制度体系理解(3P模式联动)SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构组织文化人员分析政策环境业务流程DRC见林泽炎《理论导师》，中国国际广播版高效人力资源管理制度模块创建基本思路（4P）核心核心制思路度体系要点内涵原理（P）核心技术（PT）核心流程（PP）哲学理念（P）战略规划岗位分析人才选聘绩效管理薪酬管理人才培育职业管理队伍建设生活品质结束语真诚感谢各位的支持与合作林泽炎博士国务院发展研究中心DRC