周三多 管理学 决策

决策决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法教学内容：决策的类型，决策的过程和影响因素及决策的方法教学要求：明确决策的过程与影响因素，清楚决策的方法，用例题明确决策活动方案的评价方法教学课时：2学时[问题的提出]民营巨星的忏悔1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人。到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。从此，飞龙集团“退出江湖”。1997年夏，“闭门思过”后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访，坦陈自己的创伤和过失。第一份企业家《忏悔录》决策的浪漫化不计成本、不预算利润决策的模糊性强调产业多元化、涉足不熟悉领域决策的急躁化缺乏全局思考、片面决策、危险决策一、决策的定义、原则与依据1、决策的定义路易斯、古德曼和范特：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。赫伯特·西蒙：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可能的行动方案；选择特定的行动方案。韦伯斯特词典：决策就是从两个或者多个的一组行为方案中有意识的选择其中一个的过程。是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。含义:决策的主体：组织或个人；决策的内容：活动的选择或调整；决策的目的：解决出现的问题或是否利用现有机会。2、决策的原则组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则3、决策的依据——信息决策信息的类型宏观信息（人口、经济、技术、政治、法律、文化等）；微观信息（供应商、竞争者、中间商、顾客、公众）；二、决策的特征目的性:任何决策都包含着目标的确定。可行性:要注意实施方案的限制。选择性:决策的关键是选择。满意性:而不是“最优”。过程性：是系列决策的综合且本身是过程。动态性:是一个需要不断分析判断的过程。三、决策的类型1、按决策影响时间，分长期决策与短期决策。长期决策是指有关组织今后发展法相的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等；短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。2、按决策重要性，分战略决策、战术决策与业务决策。战略决策是事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等；战术决策是在执行战略决策过程中的具体战术决策，即确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施等决策，包括生产计划的调整、设备的更新、产品定价及资金的筹措等；业务决策是日常业务活动中为了提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，包括工作任务的分配、工作日程的安排、库存的控制等。战略上藐视敌人，战术上重视敌人！英特尔公司的战略英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时公司提出了几种解决的方法：一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。经过严密的环境分析和准确的行业发展前景分析，英特尔公司认为前两个方案都不是一个长久的战略。于是公司放弃了已经开始的存储芯片业务，把精力集中于当时只占公司收入10%的微处理器业务。在1985年和1986年英特尔公司关闭了8家存储芯片生产厂，减员30%，削减工资，他们的战略展望就是使英特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。10年过去了，在1996年英特尔的销售收入达到了208亿美元，利润8亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最具有影响力的芯片制造商。3、按决策的主体，分集体决策与个人决策。集体决策的优点：提供更完整的信息，产生更多的方案、增加对某个方案的接受性、提供合法性。集体决策的缺陷：群体空想症：集体决策中成员把保持群体和谐一致作为目的，往往不能理智地分析各种备选方案，其特征表现为：从众现象；倾向性的选择信息等。风险转移：群体决策较个人决策具有更多的冒险性，因为受到领导者的作用；失去个性化等。集体决策与个人决策的比较集体决策个人决策果断性差佳责任明确差佳决策成本高低决策质量佳一般一贯性佳差可实施性佳一般开放性佳差郭士纳的果断决策时任IBMCEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM的局面。前任执行官埃克斯卸任时，提出了将IBM进行分解的计划，并且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶的局势，郭士纳必须尽快做出决断。郭士纳认为一个解体的IBM，当然不能向客户提供优质的综合服务，相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户，才更有竞争力。于是，郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的完整性。。他上任一始就大砍三刀：第一刀砍向不赢利的下属企业，郭士纳卖掉了包括承包联邦业务的部门在内的几个缺乏竞争力的部门,套回大笔急需的现金；第二刀砍向不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉了处于曼哈顿市中的57层办公大楼,还将公司从老沃森时代就收藏的艺术品一一拍卖；第三刀，也是三刀中最难的一刀，是砍向IBM的人工成本的，他行事素来雷厉风行，三年内被裁掉的员工近20万，连他的亲哥哥也未能幸免。郭士纳削减成本的措施总的来说是行之有效的，仅1993年一年,郭士纳就帮IBM省下了35亿美元。1994年底，公司就开始盈利。塔斯马尼亚的滞后决策塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到6月才拨款100万美元剿杀狐狸，但为时已晚。政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大的灭狐行动。4、按决策问题规律性，分程序化决策与非程序化决策。程序化决策（常规决策）：重复出现、例行问题的决策。有固定的处理程序，属“结构良好”的决策，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题，通过建立制度、规则和政策予以解决。非程序化决策（例外问题）：偶发、新颖、性质不清楚、结构不明晰、有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患等，属“结构不良”的决策。只要有可能，管理决策都应该程序化！一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元，大大低于其他公司时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多！5、按环境因素可控程度，分确定型、风险型与不确定型决策。确定型决策：是指在确定的条件下进行的决策，每种方案只对应某一确定的结果；风险型决策：是指每种方案对应的结果不能预先确定，但每种结果的发生概率可以明确估计的决策，无论哪种方案都具有一定的风险；不确定型决策：是指在不稳定的条件下进行的决策，决策方案的对应结果与相应概率都不能确定的决策。四、决策的理论1、古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”的假设提出来的。它认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：决策者需全面掌握有关环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。该理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。2、行为决策理论赫伯特·A．西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。即影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间，有限理性决策者在识别和发现问题中容易受知觉偏差的影响由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案3、当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。是古典决策理论和行为决策理论的有机结合，既重视科学的理论、方法和手段，又重视人的积极作用。五、决策的过程第一步，研究现状，识别问题第二步，明确目标第三步，拟定备选方案第四步，评估备选方案第五步，方案的比较和选择第六步，选择实施战略第七步，监督和评估决策流程诊断活动设计活动选择活动执行活动目标实际差距为什么？备选方案评估备择方案并抉择内部条件审计外部环境研究决策是一个有一定顺序、条理化的过程，不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。在这个过程中，每个阶段都相互影响。理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的。六、决策的影响因素环境过去的决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间[提示]决策规则的12个问题劳拉·纳什（Nash，1981）提出了使用正式文件来指导行