翰威特(Hewitt)-华润涂料集团一体化的人力资源开发项目(PDF58)

RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting1一品有道管理咨询公司2011年10月大汉建设机械组织设计报告RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting2阶段一：组织/工作设计RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting3阶段一：组织/工作设计职位分析和设计•任务和活动•技能和胜认能力•责任•汇报关系•职业路径•沟通渠道•决策权力•责任线•支持水平组织设计•单位结构•单位之间的联系•管理控制职位分析和设计指的是对完成一项工作所涉及的任务进行定义和集成的过程，其内容要符合公司的战略目标，并且将工作任务与涉及个人的人力资源计划如业绩管理、职业发展以及薪资等相联系。组织设计指的是就正常的组织结构进行决策的过程。RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting4组织设计什么是组织设计？工组织设计指的是对组织的正式结构进行决定的过程。在制定结构时会问到的一些问题：•该结构是否支持公司的经营策略？•该结构是否有助于有效地满足客户/消费者的需求？•该结构是否有助于公司更加接近客户/消费者，并了解他们的特别需求？•该结构是否有助于组织内的信息交流和决策程序？---组织结构有助于实现经营结果使结构与经营策略相符合将工作角色制度化去除内部壁垒制定一个非常符合的工作结构RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting5使技能与人相符合设立功能连接为每个角色制定明确的描述促进业绩工作分析什么是工作分析？-工作分析与设计指的是对完成一项工作所需要的任务进行定义及合成的过程。该过程还需要符合公司的战略目标，并将工作集成与以个人为对象的业绩管理、职业发展以及薪酬等人力资源计划相连接。在制度工作合成时会问及的一些问题：•任务是否已被确定？•在对工作进行合成时是否考虑到效率及效益？•角色合职责是否被明确地描述？•是否有充分的衔接，以保证工作流程的顺畅？---工作设计提高了工作流程的效率及效益RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting6目标益处方向主要问题管理结构有效的管理和控制企业的部门是容易管理的单位由上至下如何权衡中央控制和部门自主权？经营结构市场成功将人员组合成较大的经营单位由外及内按照什么经营方向对人员进行组织？工作结构程序业绩组织人员，以便执行工作程序由上至下如何将职位集合成工作单位？各单位之间的关系是什么？如何对组织结构进行管理和控制？职位结构个人业绩和责任个人的角色和责任由上至下任务如何被集合成职位？需要什么技能和胜任能力？个人的责任是什么？工作设计职位和组织设计是相互关联的，但着眼于不同的层次组织设计RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting7人员操作人员管理的含义个人业绩的含义文化与行为转变员工激励和士气员工沟通策略经营目标部门及个人业绩衡量变革计划和项目时间表结构,程序,工作任务含义责任RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting8组织设计咨询程序设计程序组织评估组织设计工作分析设计验证及评审程序结果:•单位结构•单位之间的联系•管理控制•任务和行动•技能和胜任能力•责任•汇报关系•职业途径•沟通渠道•制定决策的权力•责任线•支持水平RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting9步骤一:组织评估•目的：—理解经营策略和期望的组织特征—建立大汉组织的当前状态-特别注重确定有待改进的方面•程序:—从管理层及高层经理那里获得关键信息一品有道咨询顾问与管理层进行面谈一品有道咨询顾问主持管理层小组会议—一品有道公司整理信息,将大汉组织及工作结构的当前状况文本化包括分析有待改进的方面•结果:—审核大汉的组织结构,包括将需要进行的组织变革文本化RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting10步骤二:组织设计目的：—进行组织设计,使其明确地支持大汉的经营方向•程序:—与管理层进行2至3次面谈管理层将与一品有道咨询顾问一起分析和决定新的组织结构一品有道公司将向管理层提供最佳方案的建议,并帮助实施最终审定的方案设计过程中需要解决的关键问题包括:-设立结构的标和选择方案-部门结构,责任和连接-管理和控制-级别标-控制幅度•结果:—在完成设计程序之时,大汉将具有一个新的组织结构:一个与其经营策略和方向密切相关的组织结构局结构将综合国际上的最佳操作以及中国本土的操作现实RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting11步骤三:工作分析及设计•目的：—采用新的组织结构,对组织中的工作以及工作流程进行设计•程序:—与管理层举行2-4次设计会议会议将检查一品有道公司所完成的工作,即关于在大汉的工作及其流程的设计—一品有道咨询师将在我们自己的办公室里完成大部分的设计工作,其间可能同大汉一些经过挑选的经理共同开展工作.需要完成的关键工作包括:-任务和行动合成-责任-业绩标-决策权•结果:—新的工作及工作流程结构;支持新的组织设计RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting12步骤四:验证和审定•目的：—与管理层一起验证新的高级别组织结构和工作等级•程序:—与管理层开1-2次会议,讨论新的组织结构对照经营策略检查结构确定没有效率的方面确定和预测由于经营增或变化所造成的可能变化方面审定新的结构—一品有道咨询师将备一个总结性文件或讲演,在此后的指导过程予以使用.•结果:—最终的组织和工作结构RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting13阶段二:薪酬计划设计RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting14我们建议的程序根据我们对贵公司需求的理解，我们作出以下建议方案：阶段一阶段二薪酬系统设计执行与实施RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting15薪酬计划的内容一品有道公司薪酬设计方法项目沟通及全年管理薪酬策略工作描述文本职位评估市场定价薪酬结构薪酬发放RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting16薪酬设计咨询程序步骤1步骤2步骤3主要项目步骤设计计划与信息收集薪酬策略设计市场定价市场定价职位评估薪资结构薪资发放管理层汇报步骤4步骤5程序产生了完全功能化的薪酬计划,与新的组织设计完全符合RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting17步骤2：薪酬策略设计1.目的：建立大汉利用薪酬体系来吸引、保留、激励、报偿员工的指导原则2.程序：与设计小组进行两次半天会议，讨论：—商业目标、商业策略与人员要求—薪资的作用，它如何支持大汉的业务发展—如何运用薪资杠杆(例如，目标工资水平、浮动奖金的作用，等等)3.成果：制定为薪酬项目设计，沟通和管理提供指导的大汉薪酬策略RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting181.目的：针对大汉的代表性基准职位根据市场定价2.程序：半天会议，以及一品有道咨询顾问独立进行的数据分析工作—确定基职位、定价方式，等—职位定价备选方案1：利用现有数据来源备选方案2：组织针对贵公司所期望比较的企业进行专项薪资调研(10-15家,需3个月)3.成果：取得大汉的所有职位的竞争性市场数据，包括：—浮动奖金组成—分位分析数据步骤3.1：市场定价RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting191.目的：制定大汉职位文档2.程序：—一品有道咨询公司将负责制定用于收集信息的工具(例如：职位描述、陈述问卷、选项问卷)，然后，我们将运用这一工具与大汉公司人事部进行职位访谈，并为所有职位编写职位描述。—一品有道咨询公司将对大汉公司的关键职位(例如：部门主管)进行10-15次访谈，并为这些职位编写职位描述。职位文档(方案一)RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting201.程序：—一品有道咨询公司设计职位描述模式—一品有道咨询公司设计职位访谈问卷—一品有道咨询公司进行职位文档培训—大汉公司通过问卷收集职位信息—大汉公司制定所有的职位文档—一品有道咨询公司审阅所完成的职位描述2.结果：该步骤结束后，大汉公司所有职位都将设有相应的职位描述职位文档(方案二)RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting211.目的：确定大汉内部职位的相对价值2.程序步骤—制定最适用于大汉的职位评估准则—收集大汉有关职位的信息备选方案1：设计小组成员根据新制定的职位评估则提供所有职位信息备选方案2：由一品有道公司设计问卷，而由大汉安排从内部收集具体信息备选方案3：一品有道进行职位面谈—对大汉的职位进行评估3.成果：对所有职位进行比较评估步骤3.2：职位评估RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting22步骤3.2：职位评估的不同方法主要侧重于外部主要侧重于内部市场定位法内部评级法因素评分法因素比较法匹配比较法我们将共同选择一种最适合贵公司情况的方法RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting231.目的：建立薪资结构，该结构能容纳所有职位并分别建立目标工资水平2.程序：设计会议与一品有道咨询顾问独立进行的分析工作—融合职位评估结果与市场定价数据—确定级数、级宽、中点值递进率，等等—为每个职位制定目标薪酬水3.成果：所有职位划归入不同工资级别，并相应建立有竞争性的工资水平步骤3.3：薪资结构RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting24步骤4：薪资发放设计1.目的：建立薪资发放机制，着眼于激励员工行为并支持大汉的商业目标2.程序:—需要与项目设计组成员进行2-4次会议—往复的商讨与确认，着眼于：为大汉建立最佳薪资计划明确定义业绩衡量指标3.成果：大汉薪资发放计划方案，并获最终审批通过RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting25实施RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting261.目的:—建立明确的沟通策略和行动计划2.程序:—与管理层和人力资源举行2-3次设计会议,以便制定转变管理计划—制定新组织结构与体系的实施计划过渡期组织结构/支持体系对项目成功的评估标—建立明晰的沟通策略与行动计划4.结果:—实施新结构和计划的明确程序和时间表步骤5.1：沟通与实施RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting27步骤5.2:管理层最终成果报告1.目的：拟定总结项目所完成各项工作成果的文本资料2.程序:—一品有道咨询顾问将独立备书面报告—一品有道咨询顾问通过与大汉高层经理半天会议呈交最终报告成果：总结项目成果的正规书面报告，以及最终成果讲演汇报RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting28阶段三：业绩管理系统设计RaisewayConsulting(China)Ltd.RaisewayConsulting29业绩管理一个好的业绩管理计划需要围绕4个主要方面：对公司目标的一致理解我们向何处去？明确了解对小组的期望我的角色？基于有意思的工