房地产招标采购与供应商管理培训

房地产招标采购与供应商管理培训第一篇：采购的概念1、概念范畴一手钱、一手货采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。第一篇：采购的概念2、采购管控——集中采购与分散采购采购可以是集中，也可以分散。集中采购是指由一个专门的部门负责所有的采购任务，而分散采购则指各部门或各独立单位自行满足其采购需求。集中采购是指将同类型产品或服务打包整体采购，以量的优势获取价格优势、更优质的服务、更大的供应商，而分散采购是指单次采购。集中采购是指通过整个企业全项目统筹规划来实施，而分散采购仅需根据项目开发计划进行安排。集中采购是多项目公司采购工作推进的必然前进阶段，而分散采购是单项目公司所采取的。第一篇：采购的概念3、高层次合作——战略采购与竞争性采购战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”。供应商评价及选择供应商发展建立长期交易关系采购整合战略采购涵盖内容第一篇：采购的概念4、采购类别房地产开发招标采购类别咨询服务类勘察类设计类工程类材料、设备采购类营销类附件1：一般性项目招标采购模板第一篇：采购的概念5、采购方式的选择房地产开发招标采购基本方式公开招标邀请招标定向议标（谈判）更为高级的招标采购方式多项目集中采购年度合作模式战略采购模式附件2：招标采购方式模板第二篇：采购管理基本体系1、授权与架构体系——集团化采购A、集团操作管控型人事权：归属集团入围定标权：归属集团适用中小型企业B、集团战略管控型人事权：归属集团入围定标权：归属集团全面战略采购适用于大型集团C、集团分级管控型人事权：经理级归属集团入围定标权：大额归属集团程序监督、目标控制D、集团目标管控型人事权：归属下属公司入围定标权：归属下属公司结果导向，目标管控第二篇：采购管理基本体系2、招标采购基本流程管理发放投标报价说明商务谈判评标定标接受招标委托委托单评估标书发放招标答疑开标评标定标起草、签订合同邀请招标方式确认归档公开开标顺序开标投票定标讨论定标发布公开招标信息定向议标方式确认视情况合并第二篇：采购管理基本体系3、招标采购计划管理招标采购工作的开展是需要时间的，尤其是工程类的采购，其细分下来包括（招标文件编制、材料询价及标底编制、投标文件（技术标、商务标、经济标）评审、中标文件及合同签订。通过长期实践，可以基本统计出不同类别的招标项目所需要的工作时间（经验数据，详见附件1：一般性项目招标采购模板），可用作实际工作参考，当因项目推行较为急迫，必须压缩，另行讨论安排。招标采购计划通过房地产开发全过程来看，与项目整体推进计划息息相关，并可根据开发节奏中部分节点，安排整体计划。招标采购定额性工作时间属于参考，如对高周转型项目，拿地之后望尽快销售，可缩短招标采购时间，但招标采购方式须变化。第二篇：采购管理基本体系4、房地产开发价值链第二篇：采购管理基本体系5、房地产招标采购业务梳理附件3：招标制度第三篇：招标采购实战1、供应商管理1、供应商信息库的建立（市调、合作单位）2、供应商分类分级管理3、供应商合作管理4、供应商合作后评价供应商管理要点第三篇：招标采购实战2、采购方式管理邀请招标议标公开招标选定范围公开信息仅此一家优价及时优质目的手段第三篇：招标采购实战3、合同计价方式的种类单价一览表合同调值总价合同合同类型总价合同单价合同成本加酬金合同固定总价合同工程量清单合同第三篇：招标采购实战4、招标计价方式的适用范围发包方式适用条件总价包干（先定额后总价、先清单后总价）1.适用于采用施工图纸进行招标的项目；2.工程设计较细，图纸完整、详细、清楚；3.工程范围、技术要求必须清楚明确；4.工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理；5.工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便；6.设计变更少；7.工程投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划；8.合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。单价包干1.设计图纸不够细、不太完善，工作范围界定比较模糊，难以按设计图纸核定出准确的工程量；2.工程工期长，不可预见的因素较多，预计在工程实施过程中环境因素（特别是物价）变化大，工程条件不稳定；3.工程结构复杂，采用新工艺、新技术较多，对报价估算要求高；4.设计变更多；5.工程投标期相对较紧张，承包商难以在短时间内准确地计算工程量。定额取费1.无图纸或只有方案图；2.项目急需上马，招标时限非常短。第三篇：招标采购实战5、招标的前提前提技术要求图纸深度材料选型附件4：招标技术要求不完善案例第三篇：招标采购实战6、评定标标底编制结合现场、结合市场、结合技术方案，重要参考不平衡报价澄清并尽量规避单价分析比较关注金额较大项评标报告通过分析形成技术标评标报告、经济标评标报告，定标原则确定第三篇：招标采购实战7、精细化、专业化招标案例4、实现精细化成本控制3、实施专业化采购2、推行标准化1、向产业链上游延伸附件6：门窗招标案例分析第四篇：合约管理1、合约拟定——范本体系体系合同内体系当事人的名称或姓名和住所；标的；数量；质量；价款或报酬；履行期限、地点及方式；违约责任；解决争议的方法类别体系采购合同工程合同咨询合同勘察、设计合同……附件5：一般性施工合同架构第四篇：合约管理2、合约履行监控要点要点BECDA合同交底及摘要材料验收、样板验收、隐蔽工程验收、单项验收、竣工验收合同计量及付款履约评估及后评估设计变更/工程指令/签证/技术核定第五篇：战略合作——企业的虚拟化经营分享虚拟经营的概念及释义概念：虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作方式，将外部经营资源与企业内部经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。目的：实现经营功能、规模及业绩的扩张。表现形式：虚拟经营以外包的形式来表现。手段：最大限度的利用外部资源，内部资源侧重于核心竞争力的构建（设计、营销）及虚拟生产的监控（包括成本、品质、进度），最终达到充分整合企业内外部资源。第五篇：战略合作——企业的虚拟化经营分享机构精简，组织机构扁平化1利于企业专注核心竞争力的发展3虚拟经营的优点可以最大限度的整合外部资源2外部单位管理不如内部管理便捷1在成本、质量、速度方面产生分歧3虚拟经营的缺点无法做到企业机密的完全保密2第五篇：战略合作——企业的虚拟化经营分享虚拟经营与招标采购虚拟经营业务外包完善的供应商选择评价程序及标准基于双赢的理念，共同发展稳定、优化的的合作伙伴体系完善而先进的成本、质量、进度控制手段招标采购第五篇：战略合作——企业的虚拟化经营分享勘察、设计、监理、咨询类施工类采购类广告、营销类其他类基本实现虚拟化经营目前虚拟化经营的程度企业+专业机构（行业普遍采用方式）更高程度的虚拟化经营企业+资源集成供应商最高程度的虚拟化经营企业+资系统供应商自我掌握决策权决策权基本对等决策权在对方第五篇：战略合作——企业的虚拟化经营分享传统的供应商管理和现代的供应商管理的比较项目传统的供应商管理现代的供应商管理供应商数量多而杂少而精供应商关系较为单纯的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于与经营部之间多个部门同时沟通信息交流仅限于招标项目信息共享合作全过程信息价格谈判尽可能压低价格适宜的价格、更多的选择标准供应商选择凭借招标采购人员经验或关系完善的评价程序和标准企业与供应商的相关支持无有技术和管理方面的支持和反馈第六篇：成熟采购体系的建立及团队的打造建立体系：适合公司的制度及流程梳理资料：总结各类采购的重点并固化实战性培训分专业突破一类项目重复2-3次后必然非常熟悉谢谢！