2008思源_战略定位与物业发展建议

项目战略与定位2020/2/172设计方案调整、确定阶段营销计划阶段营销总结策略方案调整前期沟通前期策划项目定位物业发展前期策划报告之定位前期策划报告之物业发展建议、营销建议营销筹备营销策略执行方案销售执行报告筹备实战合作公司确定沟通执行预热价格促销方案开盘推动调整100%销售销售总结项目策划工作基本流程客户积累销售筹备与开盘项目跟进2020/2/173销售前项目服务流程产品定位及创新；服务前提：基本经济指标确定思源服务：市场研究；客户研究；发展战略建议；项目定位;阶段目标：项目市场定位；为设计提供物业发展建议物业亮点设计建议；服务前提：进入方案设计阶段思源服务：总体规划建议；户型平面建议；产品创新深入建议；建筑细部建议;阶段目标：确定最佳方案服务前提：定位与产品确定思源服务：总体营销推广策略；形象定位；卖场、展示规划；推广计划;阶段目标：确定销售目标销售目标确定；提交销售执行报告前期定位第一阶段产品设计第二阶段营销计划第三阶段销售准备第四阶段销售服务前提：达到执行报告要求思源服务：销售人员培训；销售资料准备；………阶段目标：积极筹备临门一脚提交价格策略报告销售团队到位；2020/2/174定位的思路与流程2020/2/175定位的思路与流程目标构建问题选择模型战略与定位2020/2/176目标构建问题选择模型战略与定位2020/2/177目标目标沟通目标沟通会我们对目标的理解+目标通常包括：较高的价格较快的速度（收益安全）建立市场影响力2020/2/178目标构建问题选择模型战略与定位2020/2/179构建问题：我们采用S-C-Q结构化分析方法我们应该怎么办我们如何实施解决方案该方案是否正确为什么没能奏效情境（Situation）（公认事实）冲突（Complication）（推动情境发展并引发矛盾的因素）疑问（Question）(分析存在的问题)需要完成某项任务存在某个问题存在某个问题采取了某项行动发生了防碍我们完成任务的事情知道解决的方法有人提出一项解决方案行动未能奏效资料来源：思源模型2020/2/1710通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型资料来源：思源模型？R1非期望结果——由特定情境导致的特定结果R2期望结果——不喜欢某一结果，想得到其它结果S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R22020/2/1711情境与冲突通过3C(strategicthreeCs)分析描述客户营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异项目/企业竞争市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和项目（企业）2020/2/1712环境分析政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等）市场环境a.市场发育水平b.市场所处阶段c.区域或类型物业供求关系d.区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度e.区域或类型物业销售速度f.区域或类型物业产品水平等与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特定情境导致的特定结果（非期望结果），对照目标，明晰冲突，提出问题2020/2/1713目标构建问题选择模型战略与定位2020/2/17143C战略3C综合匹配分析得到最优化的战略可以导致期望结果成功的市场营销战略应具备以下特点：1.明确的市场定位2.项目优势与市场需求之间的相互呼应3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现客户项目/企业竞争营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异2020/2/1715项目分析针对一个地块的价值要素包括：地段要素——地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等项目分析面对目标找出可能的定位方向2020/2/1716具备差异性优势以及稀缺物业类型的最高端产品，形成项目标杆价值。客户需求量高、可实现高市场价值。成熟市场中的领导者，具有广泛的客户关注，它是项目资金的主要来源。客户需求量较高、可实现较高价值。需要不断投入以增强其竞争能力，可通过持续投资，发展为明星单位。即目前缺乏展示、包装、推广的单位；目前客户需求较低、条件转化后可实现较高市场价值。产品优势较弱，市场承接度低，客户需求量较低、市场可实现价值较低。明星产品现金牛产品婴儿产品瘦狗产品。高市场增长率高明星现金牛婴儿瘦狗相对市场份额波士顿矩阵综合对市场供应、项目自身产品差异化及目标客户需求的分析，本项目的产品细分可借用波士顿矩阵表现：产品是基础包装，旗帜！利润主力培育、转化尽早出货2020/2/1717价格是灵魂30%明星＋45％现金牛＋100%瘦狗第一批推出单位第二批推出单位第三批推出单位25%明星＋35％现金牛＋80％婴儿45%明星＋20%现金牛＋20％婴儿预估未来价值，利用价格杠杆引导销售。——良莠搭配，启动市场，保证客户不同的产品需求。——实现婴儿转化，以现金牛主力实现项目均价。——利用明星产品博取剩余价值。40%159套40%176套20%112套2020/2/1718客户分析客户细分的标准包括：社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数））人口统计因素（年龄、收入、性别）地理因素客户偏好包括：生活经验（空间观念、行为模式）心理因素（生活方式、性格特点）价值观（消费观念、价值取向）客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会1、可衡量性2、足量性3、可接近性4、差异性5、行动可能性有效的细分市场特征2020/2/1719替代品：普通商品房、经济适用房等潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）企业间的竞争：与自己在同一阶段的竞争对手潜在竞争对手替代品土地、建造商、材料商房屋的购买者项目之间直接竞争房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同竞争分析（波特5力竞争模型）2020/2/1720竞争分析竞争对手分析：竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度）竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）竞争面向目标寻找最有利的机会2020/2/17213C战略与市场环境不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略例如：a.发育不完善的初级市场——项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势b.完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益c.完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场——竞争先导，以有利的竞争策略使自己立于不败之地2020/2/1722市场竞争战略工具（竞争先导）识别竞争者分析竞争者选择竞争者2020/2/1723市场竞争战略模型市场领先者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额市场追随者战略仿制者（counterfeiter）：完全复制紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。市场补缺者战略在补缺中关键概念是专业化市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手选择一个进攻战略正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻选择特定的进攻战略2020/2/1724STP战略工具（客户先导）细分市场Segmentation选择目标市场Targeting定位Positioning2020/2/1725偏好客户群一二三四一二三四细分市场选择目标市场2020/2/1726STOW内部因素外部因素SWOT分析SWOT战略工具（项目+环境+竞争）2020/2/1727SWOT分析的价值要素S/W（优势/劣势）的价值要素地段要素环境要素地块/产品要素开发商/项目要素前两个为被动性要素，后两个为主动性要素具体地说，针对一个地块的价值要素包括：地段要素——地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增加了产品因素：产品因素——产品/户型/自身配套/昭示性等对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判断：项目要素——口碑/人气/项目知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等2020/2/1728O/T（机会/威胁）的价值要素宏观要素——经济形势（宏观政策）/重大城市变革中观要素——行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等）微观要素——市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。►观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的基础。►在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机会——这是我们“挖掘物业价值”的要旨所在。既是机会又是威胁，既是优势又是劣势2020/2/1729SWOT分析我们的战略发挥优势，抢占机会利用机会，克服劣势减少劣势，避免威胁发挥优势，转化威胁优势S机会O威胁T劣势W2020/2/1730战略选择2020/2/1731战略方向的决策模型项目属性客户需求案例借鉴竞争同类型项目借鉴在市场中的地位2020/2/1732目标构建问题选择模型战略与定位2020/2/1733战略与定位战略形成客户定位产品定位属性定位形象定位价格定位偶得客户群游离客户群重点客户群核心客户群客户群1客户群2客户群3客户群4物业类型、产品组合、户型……2020/2/1734『客观性』主动式被动式『主观性』3142竞争策略：本项目核心竞争力的方向服务环境（领导者）（品牌）（社会资源）（自然资源）新城区（CBD）莞城老区1万平景观绿地景观五大道人文底蕴文化市中心大面积景观绿地，优势明显南城区（大盘社区）产品人文物业发展建议2020/2/1736物业发展建议的出发点需要说明的是：►我们给出的不是具体的设计方案，►我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素（市场接受的产品特征和驱动客户购买的因素）原则：一切均基于CVA“竞争的价值增加”(CompetitionValueAdded)2020/2/1737物业发展建议的考虑因素市场竞争性地块价值的发掘利用客户价值的增加2020/2/1738物业发展建议的考虑因素市场竞争性：基于市场产品水平调查统计分析（空间尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出具有竞争优势的方向；客户价值的增加：客户价值分析基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表），提出客户满意方案；地块价值的发掘利用：基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向2020/2/1739房地产项目价值构成有形的价值使用价值的范畴属于物质层面的是可以物化的可以进行竞争性比价的无形的价值属于精神层面是不能物化的难以复制的是可以自我定价的产品品牌价值构成地段价值产品价值服务价值品牌价值人文价值通达价值外部配套产业价值自然景观社会认知经济指标规划设计内部配套建材设备创新价值基本物业VIP服务个性化服务企业品牌场所精神项目精神有形价值无形价值2020/2/1740项目外部（社会）配套价值交通价值产业价值自然景观资源社会认知价值房地产项目价值构成交通便利性与可达性例如：玉渊潭，昆玉河边的项目商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、CBD生活