董文标解密民生银行的新思维

董文标解密民生银行的新思维九点钟，走进民生银行行长董文标的办公室，他已经伏案看了两小时的书。十年以来，几乎每一个工作日，他都是准时早上七点钟踏进办公室，晚上七点钟才离开。十年的时间，民生银行作为全国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，已经在人们的怀疑、关心、期盼等种种复杂情感中成长起来。2000年5月，时年43岁的董文标成为民生银行第三任行长，民生银行也开始在国内银行界举起创新的大旗。“低风险、快增长、高效益”的发展道路，使得民生银行的资产规模由2000年初的600多亿元发展到2005年的5000多亿元。时值冬日，位于北京西长安街上的民生银行总部却处于激烈的变革中：股权分置、海外上市，耗费上亿元实施历时三年的高管培训计划……这些变革的领航员董文标，却一如既往地淡定和从容，因为“变革”二字，从上任之初就与之如影相随。关于钱与权的改革收入分配的货币化，凸显了民生银行的商业特征；推行独立的授信评审体制，表明这家市场化程度较高的银行其综合管理能力在不断提高。员工们最关心什么？收入。董文标一上任，就动了那些对数字更为敏感的自己银行员工们的“钱袋”。传统体制下，大家早已习惯了用公车、分房子、分发一些实物。董文标上任后，收入分配全部实行货币化。员工似乎损失了合理避税的部分，公司领导们却失去了享用公车的权力，这是董文标第一次向传统挑战。“总行的副行长都要自己开车，这在很多人看来是不可想象的。”董文标说，这在国内银行界绝对是第一家。民生银行成立初期，曾经有一段时间112个员工拥有几十辆公车，每天都有可能因为汽车的事情发生争执。实现货币化后，行内绝大部分公车拍卖，交通费补给个人，因车而生的矛盾就这样化解了。有人问董文标，如果领导雇自己的太太做司机怎么办？董文标回答，“钱补给他们了，雇谁都可以啊。”现在，民生银行总行的后勤部门没有专职司机，几名行政后勤人员，除了开车，还承担着其他很多日常工作。据透露，仅车辆改革一年至少节约上千万元，更重要的是，从这件关系到每个员工切身利益的事情上，让大家意识到，民生银行是一家民营股份制银行，商业性是它最重要的特性之一。如果说动了员工们的“钱袋”还是小事，那么要动各级管理层的权力，那却是件非同寻常的事情，但董文标又成功了。人力、财力、贷款审批权可谓商业银行各级分支行行长手中的三大权力。董文标笑称，“说起来我们是总行，但原来那些分行行长都是诸侯，总是处在与总行讨价还价的过程中。”由于各个分行拥有独立运作的能力，行长们手中的权力也非常大。权力的地方化集中潜藏着巨大的风险。在民生银行成立的最初几年，其不良资产最高时曾接近10%。为了有效地防范信贷风险，董文标上任伊始，即开始逐步推行独立评审制，收回分支行行长的贷款审批权、各级党委委员退出审贷委员会，推行独立评审制。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。“在传统体制下贷款审批权很神秘，是一种权力。集中化、专业化后，贷款审批流程就像是工厂的生产流程，而负责流程特定环节的审贷人员，也就像是工厂的工程师。”董文标把审贷流程的变化形象地比作“白领变蓝领”的过程。独立评审制的实行，也让信贷这个看似复杂的问题简单化了：原来是一个人评定的事情被拆解成几个部分，每一个环节分别由专人负责。董文标举了个例子：在贷款审批流程中，有的员工评定公司的信誉度，要上网查询企业的银行贷款、拆借记录是否良好；有的人评现金流量；而另外有人评定公司团队的稳定性，各个环节的工作人员各司其职，最后，有专门的岗位将每个人的评定结果进行综合评价，自然就能得出科学的结论。独立评审制是民生银行控制信贷风险管理体制的重大突破，解决了审贷分离的问题，使民生银行与国际授信体系进一步接轨，并从根本上促进了资产质量的优化。贷款审批的集中处理，较好地控制了信用风险，从2002年开始，民生银行的不良资产率一直保持在2%以下，为业界最好水平。持续的沟通持续的发展民生银行管理层与股东之间坦诚、持续的沟通，成为这家金融企业稳健发展的保障之一。民营银行行长的最大特点是什么？董文标的回答是：“就是职业经理人。”作为职业经理人，他首先要向董事会负责。民生银行的非流通股股东达58家，最大的股东持股比例不超过7%。在董文标上任的初期，有一段时间，由于内部改革的力度比较大，管理团队和董事会难免会产生一些尴尬，“一开董事会，批评多、责备多、表扬少”，董文标此时却面带笑容地回忆过去：“那时候领导班子都不太愿意去参加董事会，甚至觉得开一次董事会就像是上一次刑场。”如今，这种关系得到了很好的改善，并且改善的成果在股权分置改革过程中体现出来。在董文标看来，成功的关键在于沟通，真诚的沟通、持续的沟通，他不断地重复着这些字眼。今年9月，股权分置改革结束试点，民生银行跻身首批股改上市公司之列，在5家上市银行中，民生银行率先宣布进行股权分置改革，成为国内商业银行股权分置改革第一股。商业银行的股权分置改革，一度被业界视为股改难题的集中营。由于民生银行的股权比较分散，股权结构复杂，困难可想而知。董文标带着团队东奔西走，以极大的耐心、耐力和信心一个一个地说服股东，说服流通股前十位的持有者，说服所有的投资人。58家非流通股股东，各有各的情况，要让法人股东把股份拿出来全部流通，最开始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生银行与58家非流通股股东进行了长达两个多月的一对一沟通，得到了大部分法人股东的理解和赞同。证监会规定，上市公司的非流通股股东应当承诺，其持有的非流通股股份自获得上市流通权之日起，至少在12个月内不上市交易或者转让。民生银行在公布的股改方案中明确规定，持有3%以上的非流通股股东承诺两年内不上市交易。在接下来20多天里，公司召开了董事会、投资者交流会，并进行了网上交流，获得大多数流通股股东的认可。民生银行的股改方案顺利通过。真诚、持续的沟通，成为民生银行经营管理层与股东协调一致的法宝。培训人才，培育核心竞争力“按照经叔平董事长的发展战略，民生银行要办成百年老店。随着市场竞争日趋激烈，民生银行要实现‘百年老店’的目标，其中最关键的要素之一就是要拥有人才。”从今年起，民生银行开始实施一个长达三年的高管团队培训计划，涉及1000名中高层员工，人数将占到民生银行现有员工的1/8。这个培训项目在香港和新加坡同时进行，每个人的花费在十几万港币，整个项目耗资上亿元。有些股东曾提出质疑：“同样时长的培训在内地只要两三万，为什么要花这么高的代价送到香港或新加坡去读？”这时，董文标就需要向董事们耐心地解释：在内地学习，这些具有广泛社会关系的支行行长们保不准什么时候就成为空中飞人，来往于课堂、客户之间，即使不旷课，效果也不会很好。在国外或香港学习，不仅学得安心，而且深入感受一下国外的金融环境，对他们开拓思路很有好处。同时他认为，如果这1/8的员工没有进行知识更新，带着陈旧的观点，企业下一步的改革就不可能成功。现在，这个培训班已经办了四期，这些久经沙场、有些疲惫的行长们，经过三个月的大学生活，又积蓄了新的能量。近几年，民生银行董事长经叔平曾多次强调指出，民生银行要逐步发展成为国际金融市场合格的竞争者，成为“百年老店”。可以说“国际化”一直是民生银行的梦想，民生银行的培训计划又都是以国际化的人才为目标，通过实施国际化的培训和挑选国际化的人才，该行已经在人才储备上做了大量工作。民生银行的信用卡部里，做销售和管理工作的有许多都是“海归”。在零售银行部，数名曾就职于国际知名银行的零售业务人才也加盟到民生银行，他们大都曾经在汇丰、花旗等国际性的大银行工作了十几年，并且有良好的销售业绩。在民生银行的高管层，也在从海外引进人才。为了不断满足企业对国际化人才的需求，民生银行总经理级别高管的培训很快又要展开，时间为六个月，每期有15个人参加。观念问题、人的问题，在董文标眼中是民生银行前进中碰到的两个拦路虎，如果绕不过去，它会是成为发展的巨大阻碍。作为一行之长，董文标有时表现出果敢、历练，有时又很善于迂回、不按常理出牌。该行的等级行制度，打破了行政和一般意义上的分行支行概念，是按照利润、风险、管理水平等指标来推行等级行制度。各项指标好的行，哪怕是支行一级的，也可以与分行的地位相等，这一激励制度，极大地调动了分支行的积极性，同时培养出一个善于战斗、极具战斗力的团队。董文标的管理方式有时也表现得与众不同。有些领导比较害怕矛盾的激化，怕影响团队的稳定。董文标却倾向于波澜壮阔的解决方式：“有矛盾时，就把矛盾完全暴露出来，虽然当时会搞得比较紧张，但冲突结束后问题会彻底解决掉。”“有时，我会大发雷霆，然后在会下再做耐心的沟通。我会告诉我的员工，我为什么要发火。因为你的所作所为对民生银行的事业构成了负面影响或伤害，所以我才批评你、伤害你，希望以后不要再出现这样的情况。”这就是董文标，冰与火浑然于一身的金融界的改革者。中国银行业的新生代蓝本挥杆击球！白色小球在空中划出一道弧线，直向球洞方向而去……这是“民生银行杯”中华名人高尔夫球赛的一个场景。以民生银行冠名的中华名人高尔夫比赛，分别在北京、上海、广州举行，众多明星前来捧场，与民生银行贵宾客户同场竞技，形成了轰动效应。事实上，这并不是一次商业化的高尔夫赛事，民生银行在其中的角色，并不是仅冠名赛事这么简单。作为为客户打造的增值服务体系中的一环，自从组建了俱乐部之后，高尔夫目前已经成为民生银行推行贵宾服务的三大平台之一。民生银行也是国内迄今为止惟一的以专业俱乐部形式来管理与开展高尔夫增值服务的银行。这种增值服务，便是民生银行零售银行部的一项业务创新。“一切创新最终是为了服务于产品创新，没有产品创新，就没有市场，更没有发展。”董文标曾如此说道。而民生银行的高速发展，应该说正是得益于各个层次的创新之举。“好的创新不仅对企业有益，对于增长更至关重要。”全球知名管理学家加里?哈梅尔是如此看重它的作用。民生银行当然知道创新是企业生命线的不变真理，其实，在该行的整体架构中，几乎每个部门都涌动着革新求变的血液。无论从零售银行部的业务增值服务体系、授信评审部的独立评审制度、稽核部的首席稽核检查官制度，到公司业务部的企业财务革新计划，再到科技开发部的“八大系统”改造，无一不体现了民生银行的自主创新能力。正因为民生银行如此着力于金融产品与服务的创新，以至于被业界誉为“创新领先的银行”。而成立10周年之际，民生银行通过创新经营带来的高回报率、低不良资产率以及高发展速度就不难理解了。一篇在网上流传甚广的文章中有一句话，可以作为民生银行创新体系最适当的注脚－－“民生银行最重大的价值，也许不在于其自身的资产价值，而是在于其为国内金融改革提供的崭新路标与探索精神。”零售银行的春天？“市场这么大，遍地是黄金，就看你有没有能力把钱捡回来！”零售银行部副总经理高峰半开玩笑地说，对于自己负责的这个部门，他谈着谈着就兴奋起来。也难怪他对零售业务如此着迷，从2003年开始，民生银行着手进行业务结构调整，加大对零售业务的支持力度。按照未来三年的战略规划，民生银行的零售业务的综合占比要达到30%。早在2003年初，针对零售业务的发展，民生银行就开始采取行动，总行个人业务部和7家主要分行的个人业务部统一更名为零售银行部，这意味着民生银行在两年多之前，便开始运筹实施业务结构的调整。这对于一家成立时间不到十年的中小型银行来说，抢占个人业务市场份额的野心，不言而喻。“这么大的一块肥肉，谁不想吃？”高峰认为经过经济体制改革、私有化进程的推进，还有非国有经济成分的增大，私人财富会急剧膨胀，“为什么现在外资对中国的银行业这么看好，因为零售银行的春天来了。”以国外银行来看，零售业务能占到整体业务的40%之多，而在国内，仅有5%－10%。高峰认为这意味着零售市场有巨大的增长空间。但在国内，对于大多数商业银行来说，公司业务才是支撑银行利润的重点，业务战略基本都以发展公司业务为主导。此时民