述职报告PPT2012

2011年工作总结2012年工作规划许成林2011年工作总结2012年工作规划一、工程管理板块（一）组织制度建设进一步完善工程管控体系制度建设，针对公司工程管理系统现状，全年组织完成了四个管理制度、三个工作指引、补充完善了总包与监理两个合同范本，使公司的工程管理逐步向精细化方向发展。★组织编制了《监理管理办法》，修订了监理合同范本；★组织制定了《安全文明施工管理办法》，公司设立安全生产管理委员会；★组织编制了《档案信息化管理办法》，规范项目档案信息化管理系统，力求工程档案资料与实物进度同步形成；★组织编制了《物料入场验证管理办法》，规范甲指乙供材料设备管理；★编制了《项目经理工作指引》指导项目经理开展工作，提升项目管理水平；★组织编制了《融汇地产供方合作指引》在四项目部试行，提高合作双方工作效率；★组织编制了《土建和安装工程读图指引》，指导团队成员提升读图能力。★补充完善总承包合同，将管理目标与管理办法融入合同，以契约形式促成项目管理目标实现。2011年工作总结2012年工作规划（二）团队建设与培训1、着力网罗、挖掘人才，满足工程建设需要◇多渠道网罗推荐人才20余名；◇创新机制，通过内部公开竞聘提拔人才。内部提拔了3名主管工程师，通过内部公开竞聘提拔了2名项目副经理。2、强化培训，增强团队成员管理的手段和方法，加强在项目建设管理中的运用。结合新制度出台，全年组织内训8次，不同层面外训3次，户外拓展训练1次。通过一年的努力，工程管理系统初步建成一支管理体系健全、队伍稳定、作风硬朗、友爱互助、积极进取的团队！2011年工作总结2012年工作规划（三）对各项目部工作指导与管理•组织四项目部完成五期A、B组团1800余户交房整改及项目工程管理后评估，未出现因整改不力而产生的重大投诉；•组织处理三期外墙保温粘贴文化石事宜，组织三期竣工突击收尾整改，按时完成竣工验收并组织如期向业主交付；•协同各项目总组织处理六期安全事故、三期、八期总包纠纷及五D停工事宜，保障各项目工作顺利开展；•组织在建工程月检并对各项目管理之质量、安全文明施工和档案信息化管理状况进行考核评价，针对突出的项目和问题，约谈项目总经理和项目经理，督促施工单位及时整改，消除了大量质量安全隐患。2011年工作总结2012年工作规划二、四项目部管理工作2011年工作总结2012年工作规划（一）完成的主要工作1、克服重重困难，在“五边”状态下利用9个月时间以较高的质量标准组织完成了E组团3.5万平米的高层区域的示范区建设。1）19号楼9月25日主体结构封顶，10层以下二次结构浇筑、砌体完成，6F以下外墙保温、涂料、石材、门窗、栏杆、百叶、雨污水及给排水系统安装、室内保温、地坪、样板层内墙腻子、防火门、防盗门、消火栓系统、强弱电系统安装完成，样板房、入户大堂精装修（4F层）完成。2）26号楼8月20日结构封顶，整栋建筑（二次结构浇筑、砌体、屋面、外墙保温、涂料、石材、门窗、栏杆、百叶、室内楼地面保温、地坪、样板层内墙腻子、防火门、防盗门）、安装（电梯、雨污水及给排水系统安装、样板层强弱电、消防安装完成）基本达到交付状态。装修样板房、交房状态样板房及工法样板房完成。3）27、29号楼别墅8月30日结构封顶。二次结构及砌体砌筑完成，待据新方案对立面改造，精装样板房装修单位确定。4）32C、D8月30日结构封顶,外保温、楼地面地坪、外装完成。售楼中心砌体完成，精装设计完成，外立面改造预计1月10日出施工图。5）非人防车库结构9月30日完成。示范区环境管网11月30日完成。6）示范区景观预计1月15日完成。2011年工作总结2012年工作规划即将建成的示范区实景2011年工作总结2012年工作规划2、非示范区1）E组团20-21#基础完成，22、24-25#楼及人防工程基础挖孔桩完成。23号楼遇地下人防洞，勘测后继续下挖。D组团3-7#楼基础竣工验收后停工待建。2）完成E组团示范区楼栋及非示范区基础已施工部分工程质量鉴定。3）完成E组团地下人防洞探测，施工图修改。4）7月30日方案报批终获通过，11月11日取得大部分施工图，12月15日取得施工许可证。3、五AB整改。全年组织完成业主提出的整改报事1739项次，集中处理商业增设烟道、商业部分消防改造、楼栋木质防火门整改、屋面烟道提升、五AB顶层跃层户型增设结构雨棚、增设安全防护栏杆等，站在业主使用角度，弥补设计缺陷，获得业主的广泛赞许。4、五AB竣工资料审核与结算。五AB组团竣工资料审核全部完成，结算资料差1家未报，总分包结算审结26项。（二）计划达成情况及偏差分析四项目部五期DE组团关键计划节点16项，完成11项，占68.75%；计划调整延至明年2项，占12.5%；没有按期完成3项，占18.75%。2011年工作总结2012年工作规划序号计划工作内容实际完成情况偏差分析二级计划内容计划时间119号楼6层以下砌体抹灰8月20日完成2高层、小高层样板房装修12月30日完成，软装布置中326号楼结构封顶8月20日完成427、29号楼别墅结构封顶8月30日完成5别墅样板房和售楼中心装修12年4月30日别墅样板房队伍落实改造图滞后632C、D结构封顶8月30日完成7车库结构完成8月20日9月5日农忙劳动力不足8高层示范区景观完成别墅示范区景观完成12月30日4月30日持续抢工中因无图暂停工。别墅外立面12月7日出图，32C售楼部外立面改造图预计1月10日出图9非示范区楼栋基础完成，部分主体到13层12年4月30日持续抢工中11月9日到第三版施工图纸，11月15日已开挖基桩出现大量污水，几经排查现仍在处理；12月8日23#楼发现1公里有余的人防隧道，对现场基础影响巨大，无法动工。10方案报批通过7月30日完成11取得施工许可证9月30日12月15日因配套费原因暂缓办理。12施工图纸完成9月10日11月9日9.30；10.8；分别到图，图纸问题太多重新出图13示范区达到预售节点8月30日完成143-7、20、21号楼达到预售节点12年3月30日持续抢工中D组团停工，E组团节点调整至12年4月30日15AB组团维修持续完成全年完成整改1739项次16AB组团结算审核完成12月30日基本完成1家分包结算资料未提交1、全年计划与完成情况2011年工作总结2012年工作规划2、偏差原因分析虽然本人对于”五边工程”在思想上有充分的准备，在人员配备、资源保障、组织管理措施上时刻监督，但进度仍然出现了偏差。项目团队成员做得很累，很辛苦，总结反思，有以下几方面原因：1）对方案审批时间过长预料不足：该项目处于滨江地段，是融汇的首个江景豪宅项目，故公司上下对方案极为重视，基本达到了精益求精的境界；而政府又对两江四岸项目规划审核严格，须报市政府批准。今年又处于政府对地产宏观调控年，对高端项目限制开发节奏，审批有意放缓。方案报批至市政府，又由于方案车位满足先发的用地规划条件但不满足现行规划要求，导致方案设计重大返工，致使方案报批比原计划拖延４个月之久。2）对设计困难和图纸粗糙预估不足：本项目方案、初设委托上海汉米敦设计，施工图由深圳院重庆分院完成，由于方案报批未过现场即始施工，设计院只能边设计边配合现场出图，一方面现场施工紧逼出图，另一方面两家设计院配合作业出现很多矛盾，结构与建筑、安装专业间没能保持充分协调，加之深圳院负责项目的设计师人员年轻，经验缺乏，把控不力，甲方及汉米敦设计院负责项目的设计师又中途离职，严重影响出图的效率和质量！2011年工作总结2012年工作规划由于方案重大调整导致方案7月30日报批才通过，又遇《建筑抗震设计规范》8月1日施行，对8月1日之后送审的施工图必须按新规范进行设计，造成原施工图设计大量返工和改动。甚至出现19#基础图纸变化一半，20#、22#、23#等基础图纸全变的情况，至于其他结构调整更是数不胜数。为了满足现场施工需要，设计院只能今天一张，明天二张的零星出图。而建筑基于外立面效果考虑更是在结构图纸出来3个月后才出图。这就导致全套施工图出图时间不停推迟：4月30日---8月30日---9月30日---10月8日---10月25日---11月2日---11月9日---至今不全(非示范区别墅、建筑节能专篇以及图审时提出需补充的的图纸).出图质量更是无从谈起，一直是篇篇白图，设计各专业间未核对梳理，甚至出现了一楼烟道和二楼烟道错位、水表间建筑与结构镜像、基础大量补桩，建筑线条、空调机位等只能通过修改二次浇注完成。现场须花大量精力读图，解图，进度很慢。截至12月30日示范区施工图变更已达41份。现场示范区施工仅凭陆续的片片结施白图实施，现场工程师无法系统读图。大量变更直接造成施工方生产组织困难，刚做好的井圈削了重来，模板刚支好又拆改，刚拆模的梁又打掉重来……施工作业不能一鼓作气，项目对工程节点要求的压力和大量返工造成班组人员流失，总包方意见很大。据总包方统计现场示范区施工班组更换多达十余批次，严重影响进度和实体质量！2011年工作总结2012年工作规划3）各方资源把控存在偏差：基于项目对计划节点的执着，汉米敦、深圳设计院、甚至我司设计部负责此项目的员工都因承受不住压力相续辞职，而后续接手人员又存在项目不够熟悉、配合不默契等因素，虽然会同赵总找深圳设计院和汉米敦协调多次，效果不佳。而设计院结构、建筑脱节，外立面无模型图且反复更改，装饰装修细部节点无图等设计问题长期存在，项目一度差建筑专业设计管理人员的问题也因没有合适人选一直没有得到解决。(11月下旬才由马工接手)使得各工种工程配合困难，解决缓慢，造成门窗及外立面装修多次返工、大量通过浇筑二次结构手段解决结构遗留缺陷等诸多不利状况。并且设计资源战略伙伴欠缺。比如，栏杆做法反复出图、别墅及售楼中心外装反复委托，32C改做售楼中心的施工图至今还未到，原计划赶在明年3月底春交会前开放售楼的计划只得延期至4月底。施工单位也缺乏技术和管理中坚，再加上中科的管理体制复杂，内部管理流程较长，对于“三边”工程不能很好适应，虽与中科高层沟通好重点给予资源倾斜，但终因中科组织变革，中高层调整，现场项目部项目经理缺乏统筹和快速技术解决能力，技术负责人拖延3个多月才到位，过程中因无施工许可证又不能夜间施工，对项目质量、进度也产生诸多影响。项目部多次和中科高层领导协调，生产进度仍达不到我们的要求。总之，我们还存在资源配置与把控不到位、系统应对复杂变化的执行能力还需提升！2011年工作总结2012年工作规划三、项目管理及团队亮点为保障五期DE这个“五边工程”的顺利进行，组织项目部针对可能会影响项目节点达成的问题从管理角度采取了如下几个措施：1、建立风险预控措施：•事前沟通，协调解决无证施工相关事宜。质监安监不介入，沟通所做工程通过鉴定解决；现场质量、安全监控资料做到实施前有方案，有审批，过程周周组织检查，保证监控资料与工程进度同步形成；大体积混凝土连续浇筑必须夜间施工时事先与环保沟通，同时请物业配合做好已入住业主工作。•编制总进度控制计划及设计、外联、采购、成本配合推进计划，计划节点环环相扣，系统协同推进；•无证违规施工，出现大小安全事故甲方承担主要责任，在安全上除了每月进行的例行检查外，在7-9月事故高发时段通过每周的安全质量检查，查漏补缺保证了从开工到现在没有出现一起大小安全事故；•高度重视合同管理，对D组团住建公司采用一揽子协议解决分歧，始终牢牢把握主动没有因停工和图纸供给滞后E组团非示范区停工对公司造成损失；2、建立成本控制措施：•以阶段性目标成本为指导，采取“抓大放小、前期预防、后期规范”的原则，在项目施工前对成本会造成极大影响的土石方、设计图纸的完整性、外立面材质和效果的控制等都有详细的对比和分析，并选择了最优方案给予实施。通过大量的计算和平衡DE组团土石方基本是场内消化没有外运，此一项就给公司节约成本1002011年工作总结2012年工作规划余万元；而项目组织的读图、审图发现问题500余项，通过修改补充图纸图纸为后续工程顺利推进创造条件；而项目部在建筑立面效果不会出现明显影响的情况下会同设计部优化了