制造厂管理模式分析报告(新)

制造厂管理模式分析报告管理咨询公司二零一六年六月-1-导读引言管理现象管理基本问题本质及原因资源与能力分析战略计划营销管理组织结构方面人岗匹配方面制度建设方面环境的影响关键人物的影响资源分析能力分析技术研发管理生产采购管理人力资源管理财务管理-2-作为制造型企业，面对残酷市场竞争，友东走过了风风雨雨的五十一年，其中不乏艰辛、无奈年份重大事件基本属于不成功9.89%有些成功35.80%不太成功,尚有上升空间35.80%不太成功，但已尽最大努力14.81%非常成功3.70%60.5%的被调查员工认为友东过去几年不太成功甚至不成功问：您是如何评价友东过去几年里取得的业绩？在竞争激励的市场中，友东的业务从拖拉机行业逐步转向特种车行业。同时，由于生存的压力，又在一次次不断地寻找理想的合作伙伴，追寻新的增长动力。-3-审视友东，其发展的过程中既有操作成功的经验，又有很多因管理上不规范而存在的风险问:从综合角度考虑，您如何评价友东目前在特车行业内的地位？4.35%6.21%40.99%48.45%0%10%20%30%40%50%60%没多少优势具有绝对优势有优势,但目前已不太明显具有明显优势95.65%被调查员工认为友东目前在特车行业内具有优势，但其中40.99%的人员认为友东优势现已不太明显。友东从一个濒临破产的拖拉机制造企业转型为在特车行业占有一席之地的特种车辆制造企业，从这点讲友东是成功的。但是友东在内部的经营管理方面又存在很多不容忽视的问题，比如经济陷入困境、管理上的不规范等都在影响着企业的正常发展。37.42%41.10%56.44%14.11%23.93%20.86%2.45%38.04%63.80%76.69%0%50%100%背倚大树好乘凉的思想观念一般员工的不配合中层管理团队不配合高层管理团队不配合技术风险资金缺口人浮于事所带来的管理成本风险继续延续过去管理模式的风险产品市场风险过去遗留下的财务风险同时，被调查员工也认为未来影响航天十五所与友东兼并重组成功的最大风险依次是继续延续过去管理模式、过去遗留下的财务风险、资金缺口和人浮于事所带来的管理成本风险等。问:您认为未来影响航天十五所与友东兼并重组成功的最大风险是：-4-导读引言管理现象管理基本问题本质及原因资源与能力分析战略计划营销管理组织结构方面人岗匹配方面制度建设方面环境的影响关键人物的影响资源分析能力分析技术研发管理生产采购管理人力资源管理财务管理-5-为了更深入的认识友东，纵横将从价值链的角度对其开展分析辅助业务支持目前和未来的基本增值活动，是企业价值增值的必要保证价值链主业务为企业产生直接的价值增值，是企业的主体业务，不同企业的主业务不尽相同财务管理人力资源管理后勤管理企业基础设施原材料的采运生产制造市场与销售成品储运售后服务边际利润润利际边研发与设计战略管理战略是公司管理层所制定的“策略规划”，其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。-6-战略管理方面，发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择，但友东长期陷于“流浪汉”的角色但是没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，他也永远不会有足够的人才他必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成企业面临着众多选择：不同的市场组合以及不同的产品组合不是最佳选择总比没有选择好——德鲁克2001年友东计划生产新产品大拖拉机500台，最后不了了之；2002年友东合资成立江动拖拉机有限公司，计划三年内实现30万台小四轮拖拉机的生产能力，结果江动拖拉机有限公司在当年注销；2003年，友东计划生产中型客车1000台，但到现在原来计划生产的中型客车原材料仍处库存状态。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？但友东的领导人因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。缺乏企业战略，友东只能“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。-7-年度经营计划缺乏统一协调，整体性差，各部门、各职能块的计划处于条块分割状态，严肃性不足整体计划生产计划设备维修计划技术工艺改进计划质量控制计划研究开发计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划营销计划员工访谈：生产突发性的任务多，大部分是突击性的，整体计划性差，忙闲差别大。没有早通知，都是倒着排工期，工期是拍脑袋拍出来的，就逼着你完成。工期时间设计太理想化，实际上不行，根本原因是论证不够，资金制约也是一个因素，资金计划要和生产计划匹配。工程部的生产管理不足之处首先是计划没有严肃性，其次是质量问题出来了，处理的过程慢，浪费时间，应该有关部门及时合理解决，技术、质量、物资三个部门现场处理，由我们工程部组织他们及时处理。目前各部门之间都在独立的制定各自的计划，条块分割，相互间匹配度差各部门的计划只是简单汇总，没有形成协调一致的整体计划友东的问题-8-加上计划中的先导—营销目标制订不科学，导致经营计划年年放卫星，但年年都落空问题现状决策程序确定营销目标进行营销规划信息搜集市场调研工作集中在最高决策层根据上年情况估计，“拍脑袋”自上往下式1、凭经验2、缺少专门分析智囊人员1、外部市场结构和环境的变化带来的不确定性大2、用户需求变化带来的不确定性大3、不分析竞争对手的营销目标1、缺乏上下双向沟通2、难以让下层把目标转化为工作热情信息缺乏系统不力1、对市场情况了解不够2、缺乏分析预测3、信息上传滞后制订过程项目2001年2002年2003年计划实际计划实际计划实际销售额5亿元1.9亿元5.7亿元2.7亿元3.15亿元7788万元特车销售100辆58辆150辆127辆86辆30辆拖拉机销售5万台439台6万台1864台3万台1065台目标制定的不科学令计划年年都落空-9-市场推广•产品宣传•企业形象宣传•协作交流•相关部门公关•营销控制•明确业务目标•建立营销信息系统•内、外部环境分析•制定营销目标和计划•客户拜访•招投标•营销预算与对外报价•谈判•产品定价•签订合同•货款回收•发货•验收测试•现场维护•对客户的技术培训•产品跟踪与反馈•售后服务在现代市场环境下营销应具备的职能和任务营销管理方面，虽作为企业价值创造的龙头，但友东营销简单，很多关键营销职能缺失市场营销是企业对外部市场和客户联系的关键环节，缺少统一协调的市场营销管理使友东的市场和客户资源无法得到最大程度的有效利用，同时，企业整体实力的发挥也受到很大程度的限制销售服务市场规划-10-同时，营销机构设置不合理，造成营销部门之间沟通不畅、责任不明且拓展市场的工作力量极其单薄副厂长宋昭勇副厂长张西铎贸易公司营销部驻京办事处投资规划部副厂长廉庆生特车市场部厂长、党委书记李基恒1、负责营销工作的三个部门分归三位副厂长管理，既不利于协调，又很难实现资源共享、发挥协同效应；2、特车市场部名存实亡，9个人中真正做市场的只有副部长一个人，成了实质上的售后服务部；3、驻京办事处同特车市场部之间缺乏配合，责任划分不明确，都在做特车市场，但都不对结果负责。特车市场部共9人部长1统计核算1合同管理1宣传1保管员1售服务人员3副部长1部门费用统计核算，资料，资金，考勤，内勤销售合同管理，反馈信息统计，售后服务资料管理产品广告策划，组织售后服务的准备、交付未出厂成品管理，交付手续办理，售后服务备件的管理售后服务管理，包括组织服务、对客户培训等售后服务、成品交付、销售主持全面工作协调-11-在营销能力有限的同时厂营销资源配置不均衡甚至缺乏合理性销售额营销人员销售费用拖拉机营销部600万元39人6.3万元（不含三包费）特车市场部5100万元11人21.9万元（不含三包费）营销部长1副部长1零部件采购员2装卸工1仓库管理员2仓库统计员1销售计划员1宣传干事1销售统计员1零售员1成品库保管员3三包服务员3销售业务员16债务清欠人员4书记1部门职责：民品车的销售组织及管理、清欠工作。拖拉机营销部共39人一方面是企业内部资源紧缺，另一方面内部资源又没有有效得以利用。负责销售的部门人员分配明显不合理，其中拖拉机营销部门有39人，业务员有16人，每人每年的差旅补助在6000元以上，占用了很多的费用，但产生的效益却有限。-12-营销工作的开展过程中，倾向被动式的工作方式，缺乏计划性，不但使营销管理始终处于弱势地位客户市场部技术部北京办事处厂级领导分管技术副厂长分管市场副厂长主动上门经关系介绍、过去客户拓展紧急时可直接报技术部紧急时可报分管理技术厂长报分管副厂长与客户谈技术要求提出技术要求设计、调整总体方案评审委员会审批签技术协议放弃签技术协议商务合同谈判审批签订合同报工程部组织生产，产成后出库交付员工访谈：市场人员没有开发市场的能力，不习惯主动打开市场。现在经营是人家用户找上门来，或是打电话来。市场部的营销、销售职能很弱，缺乏科学合理的销售计划，在市场开发中不习惯主动打开市场，大量关键的销售工作由技术部来实现。同时，市场信息开发工作也分散在各部门，导致市场营销工作缺少统一管理，随意性大，造成产品销售情况不佳。否否是是否-13-而且令销售随行就市，对产品盈利能力分析不足，造成不少产品得不偿失品种销售单价销售量销售额成本销售利润TA5570A2,017,094.02918,153,846.189,501,135.488,652,710.70TA54501,923,076.931121,153,846.2314,499,928.636,653,917.60TA5390B264,957.272529,914.54793,420.28-263,505.74TA5390316,239.321316,239.32395,760.13-79,520.81TA5380A1,647,863.0011,647,863.001,007,403.55640,459.45TA5380A11,709,401.7111,709,401.711,114,923.15594,478.56TA5270371,794.871371,794.87479,290.19-107,495.32TA5180290,598.281290,598.28269,467.8821,130.40TA3460333,333.321333,333.32610,656.85-277,323.53TA2805517,699.1242,070,796.482,686,081.04-615,284.56员工访谈：进入市场的新产品，利润率不是太高，研制费、生产费、市场服务费有时要超过成本，厂里负担重，品种多其实不是资产，关键是没有经济效益，搞企业这样不行。成本意识差，没有人告诉厂领导会赔钱，不能干。-14-同时，缺乏对销售工作系统有效的工作评价，管理上的纵容导致销售部门责任心不强考核内容环境卫生劳动纪律消防安全生产任务质量体系工作质量月报表电话费工作要求室内整洁办公用品摆放有序认真刷卡准时参加会议不得使用电炉不准吸烟按时完成生产任务严格执行质量体系服从管理执行工作标准按时完成工作按要求日期报送不能超过计划指标10%友东对特车市场部的考核指标指标设计避重就轻考核指标没有量化部门考核不与个人收入挂钩部门业绩影响不到个人收入部门责任心不强，销售工作乏力-15-科研规划决策对公司年度科研计划及中长期发展规划以及发展方向做出决策搜集科研发展信息，规范科研过程管理，提供科研支持，保管科研文件档案，对外协调部门接口技术开发部门是科研管理体制的执行机构，负责科研项目的实施对科研方向、发展战略出谋划策，对项目的立项进行论证，对科研成果进行审查评议技术管理科研开发实施咨询研发管理作为企业管理的支撑之一，对企业后续发展起着决定性的保障作用。科学的科研管理体系应该包括规划决策、咨询、管理、实施四个环节-16-但友东的产品研发缺乏规划，研发管理程序不系统，产品立项草率行事厂领导班子技术开发部技术委员会定产品研发方向进行相应市场调研出调研报告评审立项研究员工访谈：市场开发部的开发，技术人员有时还有厂长，出去转