江钻战略发展报告

04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展江钻战略发展报告二零零一年四月04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展伴随中国石油行业的重大改革、世界市场一体化的进程，江钻面临越来越复杂和严峻的内外部环境江汉石油管理局的存续部分作为江钻的大股东,导致江钻股权结构存在很大的不确定性技术方面，与休斯的合作结束后，江钻牙轮钻头技术与休斯的差距明显拉大外部环境来看，石油行业风险太大，我们的规模和资产很难抵御国内钻头行业的需求趋于平缓江钻现状的简要回顾04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展多元化是现在江钻战略发展中的首要问题钻头行业钻头行业？总收入时间—是江钻应对现今复杂环境、寻求企业发展的战略选择！04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展钻头行业资源与能力的延伸相关多元化战略协同成功关键因素决策依据决策依据无关多元化？多元化战略从两方面进行考虑04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展企业选择相关多元化主要是为了获得协同效益协同公式：“2+2=5”公司的总体价值大于各独立组成部分价值的简单总和获取协同效益的主要方法是寻找在各项活动中能够与现有业务进行充分资源共享的行业。人力资源实体资产隐形资产财务资源？共享04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为相同的客户群提供不同的产品隐形资源延伸：利用隐形资源的影响向新行业延伸生产能力延伸：用企业的剩余生产能力生产新的产品。技术延伸：利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展江钻的生产能力延伸空间不大牙轮、牙掌、总装车间设备利用率均在85％以上金刚石制品厂生产能力有较大富余：产能10万片，去年产量2.35万片,但设备的专业性较强粉末冶金厂有20％的剩余生产能力（2001年实际最大产能175吨，厂内需求为140吨），可以考虑生产其它硬质合金制品，但不足以形成新的业务支撑点04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展技术优势能够进行延伸并会出现几个可能的方向出发点方向CIMS技术应用机电一体化应用超硬材料方面的研究、生产与质控技术机加工领域数控加工技术的应用硬质合金、超硬纳米材料高档工具04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展客户延伸面较窄：现有客户几乎全部集中在油田…牙轮钻头客户分布（以销售额计）84%12%3%1%油田外销地质其他99年00年金刚石钻头客户分布316只421只4只油田外销金刚石钻头厂油田冶金机械厂10家18家20多家新材料客户分布04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展…且基本是钻井采购部门，单一化程度高钻井队钻井公司供应处局领导单一集中的客户，使得客户延伸只能局限在油田的钻采部门。为油田钻采采购部门提供其他服务和产品，存在可能性。江钻04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展江钻没有可供利用的销售中间渠道销售渠道和网络是游离于产品之外的，是可以用来支持不同产品的。生产商最终用户最终用户最终用户产品江钻现在的直销模式，实际上不存在可以利用的中间销售渠道04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展江钻的隐形资源延伸难以起到决定性的作用隐形资源品牌管理经验企业文化石油系统内有很高知名度和美誉度，配合市场区间延伸进行多元化，会产生较大作用多年机械工具加工行业生产管理经验，对于工具加工制造业可以延伸自身企业文化正处于倡导期，不具备延展性04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展江钻进入钻采服务业进行市场区间延伸值得考虑勘探钻井测井采油输送炼化设备材料工具服务……设备材料服务软件工具设备材料服务软件工具设备材料服务软件……设备材料服务软件……江钻所处的区间设备材料服务软件工具石油钻采服务业是可选行业钻采服务业领域04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展根据上述不同出发点的延伸，江钻可以找到相关多元化的可能方向…技术延伸生产能力市场区间客户延伸渠道延伸隐性资源机电一体化应用石油钻采服务石油钻采服务纳米超硬材料高档工具超硬材料制品石油钻采服务超硬材料制品04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展相关多元化的可能方向要通过“关联”和“协同”的方法进行判断和筛选关联是依据行业间价值活动共享程度高低进行初步判断协同是依据对企业资源的分析进行更为严格的判断可能的方向最终确定的方向04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展关联依据行业间价值活动共享程度对多元化可能方向进行初步判断关联是两个行业之间的相互关系。关联度分析是对两个行业之间可能实现的价值活动共享进行分析，可能实现的共享越多，行业之间的关联度就越强。市场关联：对发展客户和与客户进行业务往来等有关的基本价值活动的共享生产关联：对生产制造过程中价值活动的共享，该类共享要求将活动在地理位置上进行集中采购关联：涉及对共同投入品采购的共享技术关联：涉及对整个价值链的技术开发活动的共享04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展钻采服务业的市场关联非常明显钻采服务高档工具纳米超硬材料超硬材料制品机电一体化应用关联度：弱中强共享形式协同效益判断基点品牌共享客户共享渠道共享地域共享销售队伍降低广告成本加强产品形象品牌影响范围降低销售成本客户范围降低渠道费用渠道范围降低调研成本地域范围降低销售成本增加产品销售机会销售能力江钻现状石油系统钻采部门直销油田局限于钻头业务04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展超硬材料制品生产关联与采购关联明显共享形式协同效益判断基点江钻现状零部件零部件制造设施检测和质量控制设备联合采购降低制造成本零部件通用性专有零件生产能力的综合利用设备通用性超硬材料制品设备机加工设备通用性金相检测理化检测降低采购成本原材料一致性WC、Co、钢铁钻采服务高档工具纳米超硬材料超硬材料制品机电一体化应用关联度：弱中强04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展共享形式协同效益判断基点江钻现状产品设计加工工艺及诀窍降低开发成本通用性局限于钻头设计降低制造成本提高产品质量通用性数控加工配料烧结诀窍关联度：弱中强钻采服务高档工具纳米超硬材料超硬材料制品机电一体化应用材料制造超硬材料制品技术关联较大04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展关联分析的综合结果…市场关联技术关联采购关联生产关联钻采服务高档工具纳米超硬材料超硬材料制品机电一体化应用关联度：弱中强对各类可能实现共享的资源综合考虑，关联度较大的是如下四个行业：超硬材料制品、高档工具、纳米超硬材料、钻采服务04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展起步阶段运营阶段企业多元化进入新行业分为两个阶段每个阶段有不同的协同效应可以利用起步协同运营协同有助于形成和保持企业在新业务中的持续竞争力，是企业选择进入某一相关多元化领域的充分条件。有助于降低企业的进入成本，是企业选择进入某一相关多元化领域的必要条件。协同是依据对企业资源的分析对多元化可能方向进行更为严格的判断显然运营协同是多元化过程中的有效协同！04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展资源的可模仿性曲线容易模仿：•现金•设备能被模仿：•规模经济难以模仿：•能力优先•品牌忠诚度•公司的声望不能被模仿：•专利•垄断资源或特许权（如开采权）两种协同要求的资源特点不同。能够产生运营协同的资源有三个特点：不易模仿、没有替代品、具有市场价值起步协同范畴运营协同范畴起步协同与运营协同通过资源分析进行区分04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展江钻现有资源不能产生足够的运营协同品牌忠诚度公司的声望专利垄断资源或特许权钻采服务高档工具超硬材料制品现金设备运营协同起步协同优先技术规模经济纳米超硬材料江钻能够产生运营协同作用的资源很有限，对可能方向难以起到较大的运营协同作用弱中强04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展综合判断，江钻进行相关多元化优势并不明显•可以依据不同的出发点找到一些可能的方向•这些方向与现有价值活动多少都存在一些关联•但都难以形成有效的运营协同，不能产生长久的协力基于上述情况，对于江钻来说，进入相关多元化所具有的优势并不明显04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展无关多元化对于江钻来说，实质上是一次主动的、积极的战略转移江钻有多元化发展的压力、动力和要求相关多元化对江钻并不意味着会产生极大的优势，与无关多元化的差别并不大江钻开展没有关联和协同关系的无关多元化，实质上是一次主动的战略调整，是积极的战略转移。04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展我们建议的做法在这种转移中，建立统一公认的多元化业务选择程序、标准和方法远比选择一个具体项目重要江钻目前的做法项目选择决策实施领域行业项目实施两年来接触项目近1000个，工作量很大项目来源复杂，标准和流程没有建立，选择起来困难高层决策者直接面对数量众多、来自不同行业的项目如果意见不一致，给实施增加了难度•目标不明确•标准不具体•达成共识难•决策水平要求高•建立清晰的流程、标准和方法决策层决策决策层决策专家评估、决策层决策分歧少，实施起来困难较少04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展确定拟进入的领域是无关多元化的第一步确定拟进入的领域新兴行业传统行业通常无固定的模式可循，主要依靠决策层高瞻远瞩的战略眼光信息技术业生命科学业通讯业新材料业……家用电器汽车化工日用消费品……无明确的界限，两者是相对而言的，有时可融合交叉。明确选定1-2个重点行业是非常重要的，漫无边际的挑选是不可能对拟进入行业进行深入研究的例：04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展从产业的角度来讲，产业领域大体上可分为七大类领域：是一个应用很广的概念，从产业的角度来讲，是指产品或技术有一定关联的行业大类。参照中国工程院的学部设置，可大体上将产业领域划分为七大类机械与运载信息与电子化工、冶金与材料能源与矿业土木、水利与建筑农业、轻纺与环境医药卫生04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展选择领域的战略眼光着眼点应放在宏观趋势分析上确定拟进入领域是一项战略性工作，它不应局限于某一具体项目的规模大小、利润率高低等评价工作上，而应该关注拟进入领域的宏观因素宏观因素该领域的未来前景该领域所处的发展阶段是否符合政府产业政策前景广阔、不明朗、不好……研究实验、导入期、成长期……引导、扶持、限制……综合权衡，确定大的领域04/10/2001--PAGE‹#›ALLPKU-KINGDREAM-战略发展江钻应在确定的领域内选择1至2个行业重点考虑…一个较大的领域通常包括很多行业，各个行业之间、行业内部各个产品大类之间都存在不均衡的现象。决策层根据已经掌握的信息，初步筛选出1-2个重点行业，再进行详细研究，对于无关多元化项目的评价、选定和实施都具有重要作用。江钻近年已经积累了比较丰富的行业、项目选择经验……例子：通讯领域设备制造供应业运营服务提供业电话服务移动通信数据