2010金地战略研究

金地战略研究目录•金地简介1•金地战略分析2•金地核心竞争力分析31、金地简介1.1金地概况1.2金地组织架构及职责分工1.3金地财务摘要金地简介金地概况金地集团初创于1988年，1993年开始经营房地产，2001年4月，在上海证券交易所挂牌上市，截止2009年12月底，集团拥有多家控股子公司，总资产达555亿元，当期净利润19.3亿元，土地储备达到1,548万平方米，形成了以房地产为主营业务，地产金融、物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。“科学筑家”1、金地简介1.1金地概况1.2金地组织架构及职责分工1.3金地财务摘要股东大会董事会监事会总裁董事会秘书投资、财务、专业委员会行政人事部总裁助理高级副总裁财务总监资本管理部计划财务部战略管理部上海金地深圳金地北京金地武汉金地西安金地沈阳金地金地物业金地置业宁波公司南京公司天津公司东莞公司广州公司珠海公司佛山公司运营管理部产品研发部董事会办公室审计法务部金地组织架构及职责分工负责战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌参与集团集体决策，兼任子公司总经理业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导职能部门:对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批高管团队董事长：凌克，男，1959年12月生。浙江大学管理工程硕士，高级经济师。历任金地集团常务副总经理、总经理，总裁：张华纲，男，1962年10月生。美国纽约州立大学布法罗管理学院工商管理硕士（MBA），高级经济师。历任金地集团总经理助理、财务总监、常务副总经理、总经理，第四届董事会董事、总裁。现同时兼任金地集团上海公司董事长。高级副总裁：赵汉忠，男，1957年4月生。复旦大学EMBA，高级工程师。历任金地集团企业发展部经理、总经理助理兼总经理办公室主任、党总支副书记、金地集团监事会监事长，第四届董事会董事、常务副总裁。财务总监：黄俊灿，男，1971年2月生。同济大学工民建专业工学学士，英国威尔士大学新港学院（深圳）MBA，在清华大学经济管理学院研修财务管理，在中欧国际工商学院研修CFO模块课程。历任金地集团工程部副经理、金地北京公司副总经理、金地深圳公司总经理、监事会职工代表监事、总裁助理、财务总监。1、金地简介1.1金地概况1.2金地组织架构及职责分工1.3金地财务摘要25.8035.6074.9097.60120.9827.4436.1492.02104.10168.5066.10108.20253.20351.01555.180.00100.00200.00300.00400.00500.00600.002005年2006年2007年2008年2009年金地主要财务数据（单位：亿元）营业额所有者权益资产总额资料来源：金地年报金地财务摘要2005至2010年间，金地集团多次增发，资产规模呈几何倍数增长，相应的营业额也不断攀升。3.205.5013.2010.9019.3014.8%17.6%15.0%11.3%12.0%53.7%66.8%63.7%70.3%69.6%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%0.005.0010.0015.0020.0025.002005年2006年2007年2008年2009年净利润净资产回报率总资产负责率金地主要财务数据（单位：亿元）资料来源：金地年报金地集团近几年稳健扩张，总资产负债率一直保持在较合理水平但净资产回报率有所下降。金地财务摘要编号股东名称持股数量(股)持股比例(%)股本性质1深圳市福田投资发展公司1950340007.85流通A股2深圳市福田建设股份有限公司920575003.71流通A股3长沙先导投资控股有限公司500000002.01流通A股4中国农业银行－富国天瑞强势地区精选混合型开放式证券投资基金404595001.63流通A股5深圳市通产包装集团有限公司37291000↓1.5流通A股6国联信托股份有限公司340000001.37流通A股7刘益谦340000001.37流通A股8博时价值增长证券投资基金330997001.33流通A股9中国平安人寿保险股份有限公司－万能－个险万能305714001.23流通A股10中信证券股份有限公司300000001.21流通A股资料来源：金地年报金地财务摘要前十名股东持股情况金地集团股权分散,第一大股东深圳福田投资发展公司隶属于深圳市福田区国有资产管理局，为国资背景，前十名股东持股总和仅为18.56%。2、金地战略分析2.1金地愿景、使命、价值观2.2金地战略规划2.3金地战略定位Vision愿景：做中国最有价值的国际化地产企业金地精神：竞争决定存亡；速度提升价值；客户满意是企业成熟的标志；创新是价值创造的灵魂；一切因激情而精彩；执行决定效率；激励产生效能；常怀感激之心使命：科学筑家核心价值观：用心做事、诚信为人金地愿景、使命、价值观2、金地战略分析2.1金地愿景、使命、价值观2.2金地战略规划2.3金地战略定位金地的战略规划可分为如下三个阶段，现阶段金地的战略是：在保持一定规模增长速度的同时，多元化将是金地公司发展的战略主线。以此战略目标为导向，金地除了继续做大做强住宅业务外，也将开始关注商业地产领域，并继续拓展房地产金融业务，为金地的长远发展拓宽产业路径。1994-1999专业化1994年进入房地产行业，开始走房地产专业化道路海景花园、金海湾花园等系列产品奠定了市场上的“精品形象”11999-2004规模化伴随即将上市步伐和前期产品的成功，进入北京、上海，奠定了品牌影响力形成了以深圳、上海、北京为核心的三个重点市场，并进入武汉等策略性城市，战略布局步步为营22005后多元化扩展业务空间和业务领域，进行跨区和区域化发展，正在逐步形成房地产开发为主，房地产投资、物业和销售代理同步发展的格局，但保持80%住宅，20%商业、商场和办公楼的结构2008年与瑞银环球资产管理集团合作发起建立中国住宅开发市场房地产投资平台，由开发商向投资商转变3金地战略规划2、金地战略分析2.1金地愿景、使命、价值观2.2金地战略规划2.3金地战略定位•以住宅开发商为主要角色，走开发商和投资商相结合的道路；同时在业务格局上，突破单一的地产开发，扩展到投资、资产管理等领域•适度增加经营性物业在总收入中所占的比例，预计未来占总收入的比重将达到20％左右，但不会专门增加经营性物业的土地储备•未来5年将重点突出专业化特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，基金管理公司、投资商等角色商业模式定位•以低密度中高端住宅物业为主，高端景观物业以及低端住宅为辅产品定位•聚焦深圳、北京、上海三个一线城市，并以之为中心向周边区域扩张，同时辅以武汉、成都、西安等策略性发展城市•产品地域选择：由城市中心向外转移•地块规模：至少为20万平方米区域定位•锁定国内正在迅速成长的中产白领阶层，而且将中产阶层更进一步划分为25-30岁首次置业的年轻白领；30-40岁的一二次置业的社会中坚；35-45岁二次或多次置业的中产精英，其中，又主要定位于社会中坚（占70%）人群，同时兼顾年轻白领和中产精英客户定位金地战略定位金地产品定位两级产品策略高端产品市场以高端产品带动形象中端产品市场以中端产品服务大众金地产品组合策略金地主要产品产品线特点目标客户群代表楼盘城市海景系列市区高档中密度住宅欧陆风情二次置业者金领、香港人金地海景花园金地湾花园金地翠园金地格林系列大规模中档郊区住宅欧洲风情向往郊区生活的白领阶层等中产阶级北京格林小镇上海格林春晓东莞格林小城特色精品系列特色地块特别处理特色风格白领阶层城市中产阶级驻京商务代表深圳金地翠园深圳金地香密山北京金地国际花园开发策略：先找合适地块，再研究客户特征，擅长产品创新，把产品做精。产品设计：由找最好的设计单位过渡到找最合适的设计单位，注重景观设计和户型结构建筑施工：从自我监理为主向招标外包为主过渡注重产品质量材料采购：从自我采购为主向招标采购为主过渡产品结构：高档设计+中上材料+中高价格第一阶段：（1993-1999年）深圳打造精品•1993年正式进入房地产行业,从深圳福田一家区属企业改制为现代制度企业•金地始终坚持“新产品主义”，着力打造精品：从95年开始，在深圳每做一个项目都红透半边天，迅速崛起为深圳领先的地产品牌第二阶段：（2000-2004）上市，全国布局•“3＋1”模式布局全国：2000年开始跨区域战略，首先抢占制高点，抽调骨干力量，兵分三路深入北京、上海、武汉等大都市，进行仔细的实地调查，并于2001年进入北京，02年底进入上海，03年中期进入武汉，并通过与当地企业合作、打造精品等手段迅速站稳脚跟•聚焦核心城市：易于集中管理，利用现有资源，减少进入/退出难度与成本•上市推动地域扩张：2001年4月在上交所上市，进一步规范了治理结构，同时拓宽融资渠道，促进地域扩张第二阶段：（2005-目前）加速区域扩张•三大区域内深度扩张与三大区域外广度扩张相结合（3+3模式）：以深圳、北京、上海为中心，辐射周边区域，进一步提高在三大经济圈的市场份额；同时辅以武汉、沈阳、西安等策略性发展城市•加速扩张：同时开设西南、西北、东北三个办事处；05年初获得广州增城项目250万平米，加快了以深圳为中心的珠三角扩张；2月获得天津566亩地块，完成环渤海重点城市布局；通过拍卖获取宁波项目，长三角更进一步；还通过股权收购获得西安项目，开始了西北的战略布局广东29%上海46%武汉4%北京15%西安4%沈阳2%2009年销售分区情况金地区域定位进入初期，彷徨失败•进入：2002年3月，金地上海公司在先遣部队的基础上成立，首要要解决的问题是拿地•聚焦市中心：最初的拿地思路和其他外地企业大同小异，所有人的视线都集中黄浦、静安一带的拆迁项目上•拿地未果：面对陌生市场、高昂地价和漫长的拆迁周期，好几处本以为可顺利拿下土地最终都以失败告终，从3月份进驻上海到当年9月，没有拿到一块可以开发的土地，打击非常大与嘉定区政府和嘉宝集团合作•选定嘉定区：重新审视上海市场，决定避开竞争激烈的中心城区，转而发掘周边具有开发潜质的区域。将嘉定区作为首选目标，寻找机会与嘉定区政府沟通•与嘉定区政府合作：嘉定区政府当时也迫切希望引入有实力的大型开发商，推进该区域城市规划的整体发展，双方一拍既合•与嘉宝集团合作：经嘉定区政府介绍，金地与嘉宝确立了合作模式：嘉宝提供土地并投资30％参股格林春晓项目，金地负责项目开发和管理，嘉宝到年底分红•牛刀小试：金地开发了格林春岸和格林春晓两个项目，展示了自己的实力并获得嘉宝认可•格林世界：金地凭借嘉宝支持，获得2100亩土地，开发格林世界借力浦发集团，开拓浦东•在浦东获得地块：2003年初金地以每亩171万元的最高报价获得了浦东新区“未来域”项目，与浦发集团共同开发•与浦发合作开发：浦发占51%股份，金地占49%股份。浦发负责目标地块前期开发，金地负责项目运作，“未来域”成为受瞩目的大型项目之一，金地在上海进一步生根•双方优势互补：浦发的资源、资金实力和金地品牌有效结合；金地缓解了资金压力，丰富了人脉；而浦发也借鉴了金地的先进经验•合作双方沟通磨合：整个前期规划工作用时一年多，两家企业在初次合作的沟通和磨合过程中花费了不少时间与云湖集团合作开发超级大盘•与云湖集团合作，借超级大盘跻身开发企业前列：金地已经确定与上海云湖集团合作开发青浦云湖项目，该项目总投资近11亿元人民币，计划于2008年3月建成，04年10月已开始筹备，仅一期建筑总体量就超过20多万平方米，凭借此项目，金地成为上海领先的开发企业之一金地的合作开发模式：借鉴金地上海公司的发展历程，表明与当地实力企业合作开发，是切入异地市场的一把利器。金地异地扩张实例3、金地核心竞争力分析3.1金地集团管控体系3.2金地人力资源管理系统3.3金地品牌管理体系3.4金地创新能力与创新机制金地核心竞争力：业界领先的人力资源管理系统；完善的品牌体系；不断改进的集团管控体系；项目创新能力。核心竞争力强有力的集团管控体系创