成功渠道经理人的七个习惯

成功渠道经理人的七个习惯对于渠道一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效力。但是，真正渠道管理者，都清楚地知道，真正决定渠道运营成败的是习惯。那么什么是习惯？这里所说的习惯，指的是解决问题的通常采用的思维与行动模式。它包括愿望与知识两部分内容，前者解决“愿意做”的问题；而后者则解决“如何做”的问题。为什么成功的渠道管理者必须培养自己高效的思维与行动习惯？因为渠道建设是长期持续的，甚至是永无止境的工程，对于它来说，光有技巧是不够的，因为渠道是绝对需要，路遥知马力的故事，任何短期的战术和计谋都是难以持久的。“如果你迷信特效药方，最终只会一事无成。”所以，期望获得成功的渠道管理者都应当记住下面的这句话：“品德决定理念，理念决定习惯，而习惯则决定成败。”成功渠道管理者的习惯修炼，也同样会经历一个从低到高，逐步提升的演进过程。最初，需要培养沟通和灵活韧性来使自己具备渠道经理的基础素质；获得了上述的基础能力之后，下一步的修炼，则是包括平衡利益、顺应全局以及包容公平在内的，对于渠道体系中施加影响的正确思路和方法。最后，在前两者的基础上，渠道管理者要进一步培养价值发掘的能力，以增强整个渠道系统的竞争力，实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合作。沟通引言：沟通的失败，绝大多数根源在于沟通片面性。成功的渠道经理，必须善于从对方的角度出发来思考问题。“在和伙伴打交道的过程中，没有绝对的对错，只有绝对的沟通。”什么是成功渠道经理人最重要的习惯？在SP今年所做的一次渠道经理调研中，100％的受访者认为，沟通是渠道经理最基础，也是最重要的习惯。但是在实际工作中，有许多渠道经理尽管认识到沟通的重要性，却很难做到与伙伴之间的有效沟通。甚至有些渠道经理在行动中的表现，和他们喊出的“重视沟通”口号大相径庭。这些人从骨子里认为，“我是厂商代表，你们代理商想赚钱必须依靠我的施舍。”于是，在这种渠道管理思路下的渠道，只能存在虚假的和谐，具有建设意义的沟通无法存在，留下的只是渠道经理自鸣得意的“一言堂”。我也曾经接触过一些渠道经理，平心而论，他们非常希望与代理商建立坦诚的沟通关系。但是在实践中却往往出现“单方意愿”的沟通，渠道经理将自己的经验强加于伙伴，总是以自己的经验进行判断伙伴的思路，经常根据自己的动机来衡量别人。这样的思维习惯，决定了渠道经理难以与伙伴进行充分的沟通，双方利益的充分交换与合作的稳定性也无从谈起。那么，如何实现有效的沟通呢？沟通的失败，绝大多数根源在于沟通片面性。成功的渠道经理，总是力争先去了解合作伙伴，从对方的角度出发来思考问题；同时，渠道经理也非常重视了解自己。有许多渠道经理自以为对己方的情况了如指掌，但事实却并非如此。另一个经常被渠道经理忽略的事情，便是与本公司其他部门之间的沟通。在一些公司内部，直销部门与分销部门之间，由于争夺市场、服务等资源，形成了彼此间不信任甚至“势同水火”的关系。如果渠道经理不能通过沟通去理顺这种关系，并且促使企业的决策层为渠道部门的工作提供相应的资源，那么渠道运作之路只会越走越窄。在具体沟通的过程中，渠道经理需要注意一些问题：比如，你认为自己的表达已经很清楚了，但实际上对方并没有真正了解你的意图。因此，在沟通的过程中，如果你感到把握不足，就需要经常请对方确认，“你真的听懂了吗？”沟通的过程，实际上也是一个参与沟通各方之间思维模式，办事习惯，管理思路交流与融合的过程。因此，如果合作各方之间能够建立起共同的合作文化，那么对于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。这就是为什么在实践中，厂商的渠道经理总是不遗余力地推动代理商学习本企业管理文化的原因。但是，对于沟通者来说，最重要的还是“将心比心”，真正地关怀对方，保持诚信的心态。唯有如此才能真正地打动对方。在沟通的过程中，有时候理性未必是最重要的，更重要的可能是态度。任何有志于通过沟通解决问题的人，都应当记住一位渠道经理说过的话，“在和伙伴打交道的过程中，没有绝对的对错，只有绝对的沟通。”韧性引言：渠道运作是一个需要持续不断的加以维护和改进的过程。从某种意义上说，它是永无止境的。渠道经理面临的韧性考验，并不仅仅来自于外部。在许多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一对于渠道经理们来说，那种企图通过“毕大功于一役”来解决渠道问题的想法是错误的。真实的情况是，渠道运作是一个需要持续不断的加以维护和改进的过程。从某种意义上说，它是永无止境的。与此同时，渠道工作自身的特殊性，决定了渠道经理们必须协调好各种复杂的关系，同时还要处理好各种各样琐碎的小事。原因很简单，由于代理商的队伍并不隶属与厂商，渠道经理只能通过间接手段对其加以控制；与此同时，代理商的行动完全是以其个人的利益为出发点，与厂商之间客观存在着冲突。因此，如果一个渠道经理不具备妥协与复杂周旋的能力，是难以胜任这一工作的。在今年SP对于渠道经理的调研中，一位软件公司的渠道经理认为，渠道管理者需要全面的知识，包括产品、市场、渠道、公司战略等等，否则将无法适应渠道经理所需要扮演的多重角色。这些多重角色至少包括：外交官角色，渠道经理需要协同渠道体系中不同代理商之间，以及代理商与厂商之间的各种关系；教练角色，渠道经理的一个重要工作，是帮助代理实现管理能力的提升（这方面内容我们在后面会做详细的介绍）；市场策划顾问角色，渠道经理需要帮助代理商利用市场活动扩大其在目标市场的影响力。此外，还有许多繁琐的工作等待渠道经理去解决，而且，这些工作往往在短期之内不能看到明显的效果。一位渠道总监说得好：“渠道运营绝对属于‘路遥知马力’的工作。”由此可见，如果缺乏韧性战斗力，渠道经理根本不可能适应这一工作的持久压力。从短期利益出发，渠道经理们可能会通过技巧性手段从渠道那里攫取快速利益（比如，向渠道商大量压货，以满足销售报表快速增长的需要）。但是厂商这样做渠道的结果就好像“狗熊掰包米――前面捡后面丢”。先是失去了代理商的忠诚，随后也会毁掉厂商在用户那里的口碑。渠道经理面临的韧性考验，并不仅仅来自于外部。在许多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。工作烦杂辛苦，又不像研发、直销等部门那样，做出了成绩，可以立竿见影得到老板的肯定。对于厂商来说，能否建立起稳定的核心渠道体系，是衡量其渠道建设成败的关键指标。而要真正赢得核心代理的信任，仅仅靠技巧是绝对不够的。渠道经理必须能够设计出符合双方长期利益的合作模式，同时还要以良好的个人品德、信誉赢得合作伙伴的信任。但是，仅仅依靠渠道经理个人的修练，要保持长期的韧性战斗力仍然是困难的。厂商的老板们必须要认识到，如果你做出的渠道决策过于追求短期利益，同时又将渠道部门置于“鸡肋”地位的话，渠道经理们只会是“干上一两年就走”的角色，渠道部门也会随之沦为标准的“跳板”部门。利益平衡引言：成功的渠道经理们都清楚，解决渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。直销管理简单明了，易于控制，但是单纯依靠直销，厂商将难以做大规模。在论述沟通的时候，我们提到过，渠道系统是由不同的利益群体组成的一个相对松散的联盟。利益不同，势必导致各种冲突并存于这一联盟体内外。在处理这些冲突的过程中，渠道决策者最常见的一个错误在于：他们只是一味地想着如何避免冲突，或者希望通过划分“势力范围”，来减少渠道伙伴之间，以及直销、分销之间的冲突。但是，成功的渠道经理们都清楚，解决渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。平衡渠道利益，最重要的平衡渠道伙伴共同发展的利益。尽管绝对意义上的平衡是不存在的，但是在整体上处于不平衡状态的渠道，其发展轨迹也必然是畸形的。有一些渠道经理在发展代理的时候，想到的完全是如何满足本企业的利益，于是代理的角色往往被定位成“砸开市场的敲门砖”，而一旦市场被打开，“摘桃子”的工作就由厂商的直销队伍完成。这种掠夺式的渠道运作手法，实现了厂商单方面的利益平衡，而渠道的利益却受到损害，最终往往导致代理商转投其他厂商门下。渠道管理过程中的利益平衡涉及多个方面，渠道经理必须善于解决以下冲突：1、直销和分销的冲突：对于厂商来说，直销管理简单明了，易于控制，而且见效快，业绩也容易衡量；但是单纯依靠直销，厂商将难以做大规模。解决这一冲突的关键在于，厂商应当明确地划分直销与分销的“势力范围”，并且严格地执行相关的政策，避免直销与分销争单的情况发生。现实中，绝大多数直销与分销的冲突，就是根源于这种划分不清。划分业务范围时，厂商应当适度考虑合作伙伴未来的发展，以免使伙伴产生“发展完全受制于厂商”的压力。2、资源分配的冲突：渠道经理面临的另一个困难在于，厂商对于渠道的支持力度，与其对直销队伍和客户支持的力度相比，往往相去甚远。如何在渠道中分配有限的资源，也是需要渠道经理慎重处理的事。3、长期利益和短期利益的冲突：由于渠道工作的长期性，以及业绩衡量的不确定性，决定了厂商的决策者必须认真考虑“渠道在企业的短期与长期计划中究竟应当扮演怎样的角色”。4、不同级别代理之间冲突：5、新老代理之间的冲突：以上两种是常见的渠道冲突，而后者大多出现在厂商政策发生重大调整的时候。由于厂商战略发生了变化，对于核心代理商的要求也会调整，对于老代理商来说，能否根据厂商战略的变化，完成自己的转型，将会成为其与新代理争夺核心地位的关键。总之，成功的渠道经理在保持渠道利益平衡的过程中，一定会基于以下的思路：利益平衡要满足企业的战略利益，利益平衡要利于保持渠道的稳定，利益平衡的根本目的是帮助整个渠道建立持续成长的能力。全局观念引言：作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局”观念，从公司运作的全局来看渠道问题。如果只是从局部的利益出发，表面上看，渠道经理的确成功扮演了渠道的代言人，但是对于真正的渠道运作来说，这种做法却有害无益。如果一个渠道经理全心全意地为代理商着想，他会是一个好的渠道管理者吗？答案是――“未必”。这样的渠道经理可能是一个好人，但是通常他们并不是成功的渠道经理。因为他们的思路往往过度局限于自己部门的运作，尽管他们是真心实意地为渠道伙伴着想，可是结果却往往适得其反。作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局”观念，从公司运作的全局来看渠道问题。因为厂商的发展战略将会最终决定企业未来的资源走向。渠道经理只有根据企业战略的要求，引导代理商顺应这些变化，才有可能为合作伙伴争取到更多的支持，从而为渠道带来更大的利益。相反，如果只是从一方的利益出发，表面上看，渠道经理的确成功扮演了渠道的代言人，但是对于真正的渠道运作来说，这种做法却有害无益。从系统角度来看问题，既包括渠道部门所处的企业内部系统，也包括企业和合作伙伴共同构成的渠道系统。渠道经理以及代理商都应当学会从厂商战略出发，思考在整个渠道系统中厂商的运作思路，这方面至少包括以下问题：1、从厂商的战略角度分析，厂商究竟需要在哪些领域里发展代理？他们准备发展何种类型的代理？搞清楚了这些问题，渠道经理才有可能真正找到长期合作的伙伴，而不会出现因为主观臆断仓促发展代理，很快又与之匆匆分手的现象。2、代理商如何在渠道体系中实现成长？如何与厂商实现长期的利益价值交换？充分的价值交换，是厂商和代理商进行高效合作的基础，也是整个渠道系统稳定与发展的基础。要实现长期的合作，渠道经理必须帮助代理商提升能力，以适应系统对于伙伴不断提高的价值要求。（这里需要注意的是，渠道经理的重要工作之一，正是帮助代理建立适应厂商未来战略所需的能力）3、如何实现渠道内部的价值交流？系统存在的意义在于，整体的合力大于简单的个体力量相加之和。而实现渠道内部伙伴与厂商之间，以及伙伴与伙伴之间价值交流的最大化，是提高整个渠道系统战斗力的重要条件。渠道经理在考虑系统问题时，应当综合考虑合作伙伴之间客户资源、信息、市场推广、服务以及解决方案资源的综合利用，实现运营成本的降低和增值业务的成长。同时，渠道经理不应坐等决策者的关注，而要对其施加影响，帮助决策层制定出与企业发展战略契合的渠道策略；帮助企业的决策者规划出完整的营销组合，使得渠道部门和其他部们实现有效的分工与资源整合；同时，还要致力于引导渠道适应厂商战略的变化，完成适应渠道系统变化的