华润置地风险管理手册

华润置地风险管理手册工程分册（1.0版）审计部2014年12月目录前言1内容索引第一章内控要点PG2–PG24第二章风险案例及应对措施建议PG25-PG73第一节计划管理PG25第二节设计管理PG26-PG29第三节招采管理PG30-PG52第四节合约管理PG53-PG57第五节成本管理PG58-PG60第六节工程管理PG61-PG64第七节变更管理PG65-PG67第八节索赔管理PG68第九节结算管理PG69-PG72第十节项目后评估PG731前言工程建设投资大、结构复杂，施工周期长，周边环境复杂，建材和施工设备繁多，涉及专业工种与人员众多。在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，可能发生的不利后果或负面影响较多。如：经济损失、工期延误、人员伤亡、环境和社会影响等，导致原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，称之为工程项目风险，实施工程的风险管理尽可能合理、可行地降低上述不利后果或负面影响的风险。审计部结合2012年至2014年度对北京大区、沈阳大区、江苏大区、成都大区、上海大区、深圳大区、武汉大区、山东大区、华润建筑、优高雅的营运审计及建安、结算专题审计报告。对审计过程中发现的问题进行了梳理，从审计报告中提炼了工程建设过程中发生的风险案例及应对措施建议，汇集形成华润置地风险管理手册工程分册。为了规范华润置地的工程建设风险管理，做到有效控制工程建设风险，减少各类风险事故的发生，降低工程经济损失、人员伤亡和环境影响，保障工程建设的安全、质量与进度，达到以较低成本获得最大安全的目标，特制定本《华润置地风险管理手册-工程分册（1.0版）》。本手册在使用工程中，欢迎提出宝贵意见和建议。第一章-内控要点第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)项目管理规划PG2/CP1PG25/RC1总控计划PG2/CP2PG25/RC2设计管控体系PG2/CP3PG26/RC1过程控制PG2～3/CP4～5PG26～28/RC2～6设计合同管理PG3/CP6PG28/RC7设计变更管理PG3～4/CP7～8PG29/RC8设计样板管理PG4/CP8PG29/RC9市场调研PG4/CP9PG30/RC1招标委员会PG4/CP10PG31/RC2招标工作小组PG4/CP11PG31/RC3评标委员会PG4/CP12PG32/RC4供应商管理PG5/CP13PG33/RC5招标方案PG5～6/CP14～15PG34/RC6招标计划PG6/CP16PG35/RC7战略采购PG6/CP17PG36/RC8大区集采PG6/CP18PG36/RC9招标文件PG6/CP19PG37/RC10招标采购方式PG7～8/CP20～24PG38～41/RC11～14招标过程PG8～10/CP24～35PG42～45/RC15～25评标原则PG11/CP36PG46/RC26第三节招采管理华润置地风险管理手册内容索引章节号业务流程第一节计划管理第二节设计管理第一章-内控要点第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引章节号业务流程“价低者得”定标程序PG11～12/CP37～38PG47/RC27“有效技术标价低者得”定标程序PG12/CP39PG47/RC28“综合评审法”定标程序PG12～13/CP40～41PG48/RC29投标保证金（保函）PG13/CP42PG49/RC30议事规则PG13/CP43PG50/RC31弃标、废标处理PG13/CP44PG50/RC32合同签署PG14/CP45PG51/RC33合同交底PG14/CP46PG51/RC34台账管理PG14/CP47PG52/RC35文档管理PG14/CP48PG52/RC36合同策划PG14/CP49PG53/RC1合同交底PG14/CP50PG53/RC2履约保函PG14/CP51PG54/RC3工程保险PG14/CP52PG55/RC4工程付款PG15/CP53PG56/RC5保修金PG15/CP54PG57/RC6目标成本编制及审批PG15～16/CP55～64PG58～59/RC1～10动态成本管理PG16/CP65～67PG60/RC11～13成本后评估PG16/CP68PG60/RC14第五节成本管理第三节（续）招采管理第四节合约管理第一章-内控要点第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引章节号业务流程质量管理PG17～18/CP69～74PG61/RC1～6进度管理PG18～19/CP75～78PG61/RC7～9安全管理PG19～20/CP79～88PG62/RC10～19甲供材管理PG20～21/CP89～98PG63/RC20～29验收管理PG21/CP99～101PG64/RC30～32变更基础管理PG21/CP102PG65/RC1变更指令前-技术性评审PG21/CP103PG65/RC2变更指令前-变更经济性评审PG21/CP104PG66/RC3变更指令前-变更的审批PG22/CP105PG66/RC4变更指令后-变更指令管理PG22/CP106～107PG67/RC5变更指令后-变更的实施PG22/CP108PG67/RC6变更指令后-变更结算审核PG22/CP109PG67/RC7变更指令后-变更的审批PG22/CP110PG67/RC8索赔管理PG22/CP111PG68/RC1反索赔管理PG22/CP112PG68/RC2索赔审核PG23/CP113PG68/RC3索赔的审批PG23/CP114PG68/RC4结算基础管理PG23/CP115PG69/RC1结算范围PG23/CP116PG69/RC2结算工程量审核PG23/CP117PG70/RC3第七节变更管理第八节索赔管理第九节结算管理第六节工程管理第一章-内控要点第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引章节号业务流程结算单价审核PG23/CP118PG70/RC4结算价调差补偿审核PG23/CP119PG71/RC5结算中暂定项目、暂定价、暂定工程量调整PG23/CP120PG71/RC6结算奖惩及扣款PG23/CP121PG71/RC7结算文件审批PG23/CP122PG72/RC8结算时效性PG24/CP123PG72/RC9甲供材结算PG24/CP124PG72/RC10后评估时效性PG24/CP125PG73/RC1结算总体分析PG24/CP126PG73/RC2项目定位分析PG24/CP127PG73/RC3设计效果分析PG24/CP128PG73/RC4限额设计分析PG24/CP129PG73/RC5无效成本分析PG24/CP130PG73/RC6招采质量分析PG24/CP131PG73/RC7工程质量分析PG24/CP132PG73/RC8工程进度分析PG24/CP133PG73/RC9工程安全分析PG24/CP134PG73/RC10材料损耗分析PG24/CP135PG73/RC11第十节项目后评估第九节（续）结算管理编码内控要点重要性CP1项目启动时针对性编制《工程管理规划》，规划应具针对性和可操作性，商业项目规划内容应符合总部发布的商业项目管理规划制度节点要求，住宅项目规划内容应符合总部发布的住宅项目管理规划制度节点要求。重要及时编制住宅、商业、酒店项目总控计划，计划应具有针对性，总控计划应符合总部计划管理制度要求。重要持有商业、酒店项目总控计划符合项目整体开发计划要求及后续运营条件，保证公司的年度经营目标如期实现。重要项目总控计划符合项目整体开发计划要求，保证公司的年度经营目标如期实现。重要设计专业岗位职责配置及相关制度建立情况。普通设计项目经理或负责人配置及相关制度建立情况。重要设计管理流程制度的建立及实施情况。重要设计管理工作标准化的建立及实施。设计供方考察、设计任务书、设计评审、设计合同等模板标准化。普通设计权责执行情况，城市公司、大区设计部权责执行情况，与总部设计部、战略部对接情况，上报和备案信息的准确性和及时性。普通设计管理的进度控制情况。普通产品设计成果内、外部对标。重要产品设计成果的方案优化比选及精益管理。普通产品设计的市场调研和研发，市场资源、产品信息和技术指标数据库的建立及积累。重要设计前期管理概念及方案设计基础资料收集，项目设计启动会决议。普通设计任务书提交设计供方单位,设计成果符合设计任务书要求。普通设计评审意见的执行情况。普通产品标准及限额设计指标对标、执行情况。重要设计质量、设计进度及报建配合情况，设计成果的归档。普通CP2CP3CP4设计管理计划管理业务流程项目管理规划设计管控体系产品对标及设计优化过程控制设计阶段管理（方案、初设、施工图三阶段）第一章-内控要点总控计划PG2编码内控要点重要性业务流程第一章-内控要点图纸版本的有效管理，登记台账，原则上施工图定版后，无升版图纸。普通重计量图纸定版及时、有效，满足重计量要求。重要设计变更图纸及时、有效，并满足计量、计价要求。普通设计图纸分类、分版次归档管理，便于查阅。普通施工阶段设计的配合、执行情况。普通施工阶段设计变更及时性、有效性。普通二次专项设计的技术配合、专业协调、报建配合、营销配合的执行情况。普通设计计划、设计任务、设计成果、设计奖罚在设计合同中有明确要求。重要设计限额指标、标准化设计在设计合同中有明确要求，并符合总部制度要求。重要设计费用的总体控制情况。普通设计付款的规范合理性。普通设计变更工作联系函描述清晰、准确。普通设计变更的及时性。普通设计变更实施前的业主评审管理。重要设计变更的过程管理，分类（甲方变更、设计供方变更、第三方变更）变更比例及原因分析。普通设计变更台帐管理、变更责任划分。普通变更审批的规范性及变更评审记录的可追溯性。普通关注设计供方的错、漏、碰、缺情况及产生的无效成本。普通CP5CP6CP7设计管理施工配合管理设计变更管理设计图纸管理设计合同管理过程控制PG3编码内控要点重要性业务流程第一章-内控要点设计样板选材定样，产品标准对标及精益管理。重要设计样板成果的及时性、有效性，设计成果报大区总部审核。普通设计样板封样、对样的管理、执行情况。重要CP9定期对项目所在地的人工、材料、设备、承包商及供应商资源进行了深入的市场调研，形成调研报告，审批程序完善。普通成立招标委员会/招标工作小组，成员组成和数量符合制度要求，一般由5人或以上单数组成。大区招标委员会主任由大区总经理担任，成员可由招标采购负责人、合约管理负责人、工程管理负责人、设计管理负责人等组成。城市招标委员会主任由城市公司总经理担任，成员可由项目（总）经理、合约管理部负责人、工程管理部负责人等组成，在大区《授权手册》的授权范围内组织城市公司的招标工作。普通大区招标委员会人员名单应报上市公司工程管理部和审计监察部备案；城市招标委员会人员名单应报大区招标委员会审批及备案。明确规定招标委员会的职责范围。重要CP11招标工作小组是负责组织和实施招标活动的执行机构，由采购主责部门、采购参与部门的人员组成。明确规定招标工作小组的职责范围。普通由招标委员会组建，由经济（成本）、技术、审计（财务）、法律等相关专业人员组成，成员人数为5人或以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。大区、城市公司应建立不同层级的内外部专家库，评标委员会从专家库中选取，可不随机抽取。对技术复杂的重大招标项目建议邀请外部专家参加。普通招标活动应坚持“评标、定标”相分离的原则，评标委员会相关专业人员不可由招标委员会成员兼任，特殊情况需要一人参与两项工作的，须经招标委员会批准。评标委员会相关专业人员可由招标工作小组部分成员兼任。普通采用“有效技术标价低者得”、“综合评审法”评标原则的招标项目，应设