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1我们需有的约定1.准时到教室2.电话关机3.要积极参与发言,分享学习4.要尊重听取他人发言2领导者的工作在于与部属及相关人员凝聚整体力量,将经营资源有效率有效果的运用,藉以达成组织的目的与目标3经营管理愿景规划策略规划方针管理日常管理项目管理流程管理部门目标管理ISO9000标准化经营与管理531Q4经营绩效衡量制度一、目标管理(MBO)目标管理的做法,是在前一年年底,把年度目标订出来。建立有效的目标管理,需依据SMART的原则。二、职能管理(CompetenciesManagement)职能管理的做法,是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作时,所需具备的职能Competencies。5策略展开--平衡计分卡平衡计分卡BSC:公司价值链公司经营愿景及发展蓝图产业分析:五力分析SWOT分析策略财务面学习及成长面顾客面內部程序面研发采购生产行销配送顾客服务DPI日常管理策略规划ABC/ABM成本管理目标管理CPI职能管理人力发展计划CDP行为指标管理核心职能价值观中长期损益PPI流程管理管理信息(ERP)KPI方针与项目管理绩效管理愿景规划EVA企业价值经营管理系统垂直整合图6志同--职能管理不变的-----创业精神经营目的经营理念核心价值观戒律(正向的描述/期待的行为准则)(负向的描述/不希望的行为)7道合—目标管理可变的-----企业愿景蓝图策略KPI计划8远景规划VisionPlanning使命Mission损益目标Objectives长期/中期策略Strategy长期/中期发展蓝图Roadmap年度方针形成目标/策略定期检讨年度方针展开部门别国专案别目标、策略、行动计划趋势内外部环境分析/SWOT分析成功关键因素KSF总经理年度方針去年度执行绩效去年度遗留问题BSCKPI策略规划与方针管理整体架构9各种规划的目的内容期间目标目的责任愿景规划5-10年远景目标事业革新经营层中长期规划3-5年策略目标创造环境竞争优势选择环境高阶层年度规划1年方针目标突破改善中阶层10事业群目标共识事业发展蓝图讨论预算目标事业的财务预估(EPS/利润)事业的营收预估事业的营收构成:预估明年度的新产品的规划,新生产线或代理新产品等计划与完成年度预算目标的行销策略目标,以及广促计划。事业群成本降低目标11目前未來三年经营规模目标产品产品线目标市场市场地理范围区域垂直整合上游下游竞争优势中期策略思考12趋势损益优先平衡计分卡部门KPI专案KPI领先指标职能管理绩效导向13计划展开流程营运目标(损益EPS、营收)成本/费用计划财务计划成本降低计划14事业群行销共识目标讨论各公司利润目标(EPS/利润):公司今年损益预估与明年损益建议,提出各公司的预算分配额建议。各公司营收目标:各公司:根据今年的财务预测与行销明年市场分析(旧产品自然成长与新产品的企图)竞争对手与产能状况,进行各公司本身明年预算概估。成本降低目标(分配到各公司)151.利益计划:利益是应该要达成的目标,因此考虑『资金利益』。2.年度损益计划:将销货目标、利益目标与成本整合于损益计划中,并将管费用、营业外收入及支出计划列入其中,也就是将营业利益(销货毛利扣除一般销售管理费)与营业外收入,扣除营业外支出后,就是税前纯益。3.产品、市场区域与通路顾客构成计划:销售与利益状况分析,与中长期目标相互对照,以判断下年度市场的趋势。16MarketTiming天BusinessPhilosophy道Strategy&CompetitivePositioning地将People&Management法Systems&Procedures企业成功的五项关键因素17Porter的五力分析模式潜在进入者现存厂商之竞争程度供应商顾客替代品进入障碍经济规模特有产品差异化品牌转换成本资金条仍行销管理成本优势政府政策预期的报复竞争强度决定因素产业成长固定成本与附加价值比间歇的产能过剩产品差异性转换成本集中度竞争者多元化程度退出障碍供应商力量决定因素进货特异性供应商的转换成本进货替代供应商集中度数量对供应商的重要性成本与总购货额之比向前整合之威胁客户力量的决定因素客户的集中度客户的订购数量转换成本向后整合能力价格与统购货物之比客户利益替代威胁的决定因素转换成本相对价格替代效果客户对替代品的喜好程度客户的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力替代产品的威胁18企业经营环境分析产业环境分析市场产业规模预测/产品趋势分析竞争者分析/顾客分析/潜在进入者分析/供应商分析/通路分析/替代19组织绩效衡量顾客的期望CustomerPerspectiveGoalMeasures内部流程作业InternalBusinessPerspectiveGoalMeasures创新与学习Innovation&LearningPerspectiveGoalMeasures财务的成果FinancialPerspectiveGoalMeasures股东是怎么看我们的?我们能持续地改善并创造价值吗?顾客是怎么看我们的?我们必须达成什么?20竞争策略竞争地位领导者挑战者利基者追随者目标形象利润占有率占有率管理利润策略成本领导差异化集中模仿竞争策略竞争领域理念使命需求差异市场集中低价方针多元化市场开发产品开发市场渗透目标市场全市场选择市场焦点市场低价市场市场策略目标产品全产品线领导者差异特定需求应变性21市场开发市场扩张策略联盟积极促销市场区隔水平垂直多元化市场渗透产品改良产品开发成长策略新市场延伸市场现有市场市场现有产品改良产品新产品产品22BCGModel策略市场成长率高低相对市场占有率(竞争地位)高低101.00.1明星事业(成长期)问题儿童事业(引介期)金牛事业(成熟期)看门狗事业(衰退期)研究发展BuildHoldBuildDivestHoldHarvestRestructureDivest23年度计划展开流程蓝图新产品中长期策略营运目标(损益、EPS、营收)(一)产品分析(二)地区分析(三)通路分析产品别预算地区别预算通路别预算产品别请策略24事业群策略与年度计划研讨事业群SWOT分析提出应构建与改善的方案确定事业群功能策略目标功能策略目标:以策略目标展开表根据集团政策,事业群过去检讨,确定各功能的策略目标。营收部分成本部分核心能力部分决定跨部门专案管理与列管部门各公司各功能成本降低目标(或增加营收)25SWOT优势与劣势对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的公司来说,是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势,转换到环境上,使其产生综效,将是SWOT分析的重要课题。机会与威胁机会(Opportunities)与威胁(Threats)来自总体环境与产业环境。而分析总体环境主要可以SLEPT(sleep的过去式)来切入:社会(Society;S)、法律(Law;L)、经济(Economy;E)、政治(Politic;P)、科技(Technology;T)。26SWOTModel策略式机会§§§‧‧‧。。。威胁◎◎◎○○○。。。长处‧‧‧。。。缺点‧‧‧。。。SO策略集中利基市场开发产品开发创新研究WO策略水平整合集中式多角化合资企业ST策略垂直整合非关联性多元化WT策略品质成本交期SWOT27策略形成—SWOT交叉分析要项影响策略重点强势(S)机会(O)弱势(W)威胁(T)28年度方針1.制定目的年度方针主要为全体员工未来一年运作、努力的方向与依据,以进行经营所必须的各项活动。因此,本表涵盖了策略形成所推论出的策略重点以及企业经营所欲达到的重要「目标」。2.构面说明A.策略重点:此项即为策略形成所推论出的年度突破改善的重点方向。B.目标:在重点课题上所欲追求的水平或所要达到的程度。29年度方针重点课题目标30策略制定評估程序愿境使命绩效回馈决策者价值观理念选择程序选择可能策略联想可能策略评估程序环境潜在机会威胁企业本身强势弱势策略目标短中长计划行动计划事业发展文化调整组织结构评估程序考核程序检讨目标考核达成目标31趋势损益优先部门KPI专案KPI领先指标职能管理绩效导向32主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结果且其为部门策略绩效的关键要素对企业而言,知道自己的公司是否有方针、或经营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了掌握是否有依据预定之目的达成业务,绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集成数据(data)、或借着图表化等,即可进行一目了然的管理。主管管理趋勢—关键衡量指标(KPI)33设定目标以SMART为原则建立有效的目标管理,需依据。S—Specific特定的每项目标的制订清楚说明,一定是特定的,而不是一个概略性的。M—Measurable可衡量的每项目标必须要用量化的指标来订定。A—Achievable可达成的所有的目标一定要是能达得到的,实际且可完成的具挑战性。R—Relevant有关连的每项目标必须与工作表现的重点相关。T—Timely有时间范围的每项目标要在限定的时间内完成。34必需是可以量化或质化且可衡量,就同仁与其主管设立的目标和工作能力标准,提供相关的回馈,沟通双方之期望使其改进或增强。适当记录工作绩效,透过双向互动与公平合理地评估来激励部属,以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。必须是一个高度参与之过程,促使主管厘清未来方向和分配计划方案所需用之资源。主管人员必需负起训练发展部属之责任,提供人力资源训练之需要,藉以排出训练计划。目标设定之目的35计划的种类为实现组织目标与方针,而厘定计划。短期计划与中.长期计划部门计划与项目计划工作计划与预算计划36远景规划VisionPlanning发展蓝图损益目标Objectives长期/中期策略Strategy营收/成本初步营运计划年度方针形成策略目标KPI预算计划年度方针展开部门别专案别工作与项目计划趋势分析成功关键因素KSF内外部环境分析/SWOT分析营收与成本细部营运计划策略地图年度计划整体架构37事业群/公司各功能年计划展开事业群/公司功能年度计划的展开季计划群功能部门:群功能部门策略目标内部的季工作计划(方针计划一)公司功能部门:公司功能部门策略目标的季工作计划(方针计划一)日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认(包含落后于领先指标)决定跨部门专案管理与列管部门群功能别的年度行事历38所谓方针管理,指的是:在全公司的管理体系中,将最高经营者根据中长期计划所决定的年度方针,逐次展开到每个职位的部门方针,而在各部门的部门管理体系中,对所付予的挑战性年度方针目标,决定因应方策,并与实施计划相连结,以保证年度方针之达成。这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针管理。什么是方针管理39Objective策略重点Goals目标Strategies策略Measures衡量指标ActionPlan行动计划Objective策略重点Goals目标Strategies策略Measures衡量指标40行动计划【一】ACTIONPLAN执行方策之具体方法、步骤、时间、人员及管理项目41方针计划(一)1.制定目的为根据年度方针一阶部门展开表,各部门针对上级主管方针所展开的部门目标、方策及指针。2.构面说明A.年度方针O:本构面涵盖了年度方针中与本部门有关的策略重点及目标,亦即承接总经理年度方针。B.年度目标G:部门经理根据总经理设定的目标所设定的本部门目标。C.前期实绩:本构面为过去一年同一目标的实际达成值。D.比重(占所有目标):即单项目标占本部门全体目标的比重(代表资源投入的程度)。E.方策S:为达成部门之挑战目标,所展开的具体方法或对策。F.管理项目M:为使方策能够有效推行,必须设定管制的工具与依据。此处指针以管理项目与各季的管理水平表示之。本构面主要针
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