等级式薪酬制度设计2

等级式薪酬制度设计个人简介先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源管理和人力资源咨询、培训等工作。从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团、南方电网、中国联通、浦发银行等。在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创“人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计全面薪酬体系总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励薪酬制度1234有策略有规则可控制有效果核心价值观组织用人原则公司薪酬策略职位/薪级对套表薪级/薪等数据表员工/薪资对套表薪酬结构与薪酬制度薪酬调整方案薪酬应用方案外部均衡性内部均衡性个体均衡性薪酬满意度调查人性化制度设计劳资谈判人力成本分析薪酬总额控制薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系薪酬制度的建立流程一、准备阶段二、结构设计三、制度设计–公司的中长期发展规划–公司人力资源规划–职位分析–职位评估–现有薪酬数据盘点–外部薪酬数据调查–明确薪酬策略–确定薪酬结构–绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系–确定公司薪酬可承受范围–确定新的薪酬曲线–与员工对套–初步研讨–编制制度–试运行–反馈修正–正式执行确定薪酬策略策略劳动力市场定义职位评估系统内部/外部导向薪酬市场定位员工的差别待遇薪酬组合/结构业绩/能力的作用薪酬结构的一般构成基本工资职位津贴绩效奖金年终奖金特别奖金本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照年底发放管理。根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的总经理生产经理机长调度工人工人销售经理业务业务财务经理出纳会计HR经理人事行政经理级主管级员工级￥通过职位评估能解决什么问题？职位评估的流程标准确定阶段评估操作阶段数据处理应用–选择评估工具–修订评估标准–验证评估标准–选定评估小组成员–培训评估小组成员–确定标杆岗位–试打分–打分–现场数据处理–现场修正统一–统计评估结果–提出初评意见–二次打分–统计评估结果–编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！评估工具介绍-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织因素描述-沟通在同一组织內，說服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345２外部共享１内部共享范围４外部分歧３内部分歧沟通传达接受和交流影响商议策略性商议职位评估转换表PositionClassPositionClassPositionClass26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587TotalpointrangeTotalpointrangeTotalpointrange职位评估的结果部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵举例目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计外部薪酬数据的获得优信息量超大劣来源不详/信息凌乱优低成本直接获取劣真实度偏差/不全面优低成本直接获取劣信息不全面/难类比优针对性强劣征集难/缺工具优获知涨跌势劣数据源于企业报表优数据完整详尽劣花费过高难承受自行调查购买报告面试询问网络狂搜同行朋友查统计局什么是薪酬调查•薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术–就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工。•薪酬调查的流程图什么是“招聘宝”英才招聘宝全年网络招聘《HR经理人》１２期HR网络专家(HRP)职位发布35-200个简历下载100-3000份招聘甄选季度更新政策法规每月更新薪酬查询与比较半年更新目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计薪酬设计的相关概念薪资(货币价值)薪级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等级最大值某等级最小值带宽相邻等级的重叠某等级中位值（f-e）/e:相邻等级级差概念解释•等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资•等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资•带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大•重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低•级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大通用惯例多少等级？最多24级级差多少？15-40%之间幅宽多大？25-60%之间重叠度多少？一般不超过三级Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345市场薪酬曲线90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000职位评估的结果部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵举例把职级转化为薪级•经验法–首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别；–在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层；–根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级；–讨论、修正、定稿–确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值•回归法公司原始薪酬数据y=704.77e0.0076xR2=0.990902000400060008000100001200014000160000100200300400500评估点数$系列1指数(系列1)1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level3Level4Level5Level6Level7Level8Level9Level10Level11Level12Level13Level14薪酬方案分析-新方案与现有方案对比•从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度–落在矩阵中各点的数量和位置–各点与趋势线的偏离程度–是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少–是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵红点和绿点最高值最低值中位值红点X绿点Y•红点建议–一次性补贴–职位晋升–减缓增长–更新薪资结构•绿点建议–转成试用期–提升至等级最低薪资点–更经常地增长–降职或解雇薪酬方案分析-估算新体系成本员工薪酬等级现有工资最小值中位值最大值在等级中位置建议值变化增长率建议值中位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,1000%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,7000%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,00020%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,25020%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%总计38,12546,72351,40056,07745,050与现有的比率122.55%134.82%147.09%118.16%操作模拟薪酬方案分析-准备薪资执行计划•阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路–薪酬结构的选择–具体各等数值调节的过程–怎样调节、设计以满足公司战略需要的•分析方案的优、缺点–保证了外部竞争性/内部公平性–可承受性–可操作性•提出薪资变化的原则及建议方法薪酬调整周期性调整工资普调岗位异动业绩调整周期性调整（年度调薪）如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率•表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率•在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值•中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率•反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形实际薪资与中位值相当公司平均薪资=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)岗位异动1级内调整：1、根据绩效管理的制度调整到等；2、根据绩效管理的制度调整比例。32跨级晋升：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率增长/或上调至最近一等；2、直接按照级差比率增长/或上调至最近一等。跨级降级：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率降低/或下调至最近一等；2、直接按照级差比率降低/或下