管理学笔记(8th)第二部分

第十章组织结构与设计定义组织结构讨论传统和当代对工作专门化的看法描述部门化的五种形式解释多功能团队区别命令链，权力，责任何统一命令讨论传统和当代对于命令链的看法讨论控制跨度说明影响集权和分权程度的影响因素解释在组织设计种怎样使用正规化组织设计决策比较机械和有机的组织解释战略和结构之间的关系说明组织规模怎样影响组织设计的讨论Woodward对于技术何结构之间关系的发现解释环境不确定性怎样影响组织设计的普通的组织设计比较三种传统的组织设计解释基于团队，矩阵何项目的结构讨论虚拟，网络以及变化的组织的设计描述学习型组织的特点定义组织结构组织结构：组织内岗位的正式安排方式；描述组织的框架体系：复杂性、集权化、正规化组织设计：决策过程中需要把握的6个关键点(工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权和分权；正式化)管理者设立和变革一个组织结构时就是组织设计组织的几个目的：把工作分解成专门的岗位和部门；给单独的岗位安排相应的任务和责任；协调多样化的组织任务；集合岗位形成单元；建立个人、群体以及部门之间的关系；建立权力的正式流程；分派和分配组织资源组织结构工作专门化：将组织中的任务分成不同的岗位使得每一个步骤由不同的人完成的程度（过度专门化导致由于疲劳，压力，低质量，高旷工，高跳槽率而造成的人力不经济按类型实现部门化职能（通过行使的职能分组）；产品（按产品线分组）；地区（根据地域和地理分组）；流程（根据产品和顾客流程分组）；顾客（通过顾客以及需求分组）职能部门化利：将相似特性以及相同技能，知识以及方向的人放在一起而带来的效率；在职能区域内协调；深度的专门化弊：不同职能区域交流差；对于组织目标视野有限区域部门化利：更快更有效地处理特定地区产生的问题；对单独区域的市场需要提供更好的服务弊：功能的重复；能感觉与组织其它区域的隔离产品部门化利：擅长于特定产品和服务；管理者可以成为其产业的专家；贴近顾客弊：功能重复；对组织目标视野有限流程部门化利：工作活动流程的更高效率弊：只能对特定类型产品有用顾客部门化利：顾客的需要和问题能得到专家的解决弊：功能的重复；对组织目标视野有限命令链：权力从组织的高层向低层伸展以及明确谁向谁报告的连续流程线权力：由于管理职位本身所具有的告诉人们做什么以及希望他们去做的权力责任：行为的义务和期望统一指挥：一个人只有一个上司并只向他汇报的概念（传统观点和现代观点）控制跨度：管理者能够有效的监督雇员的数目跨度的宽度受：管理者的技能和能力；雇员的特性；要完成工作的性质；任务的相似程度；任务的复杂程度；下属的物理亲近程度；任务的标准化的影响集权化：决策制定集中于组织个别点的程度（组织内高层管理者做出所有的决策，低层的雇员只是负责实施）分权化：组织的决策制定推向离行动最近的管理者雇员授权：增加决策制定影响集权程度的因素更多的集权：环境稳定；同高层相比，低层管理者没有足够的能力和经验来做出决策；低层管理者不想对决策发表意见；决策很重要；组织面临危机或者公司失败的风险；公司很大；公司战略的有效实施取决于管理者对发生情况报告的保留更多的分权：环境复杂，不确定；低层管理者有能力和经验做决策；低层管理者希望在决策中表达自己的意见；决策相对不重要；公司文化鼓励对管理者对发生情况的发表意见；公司地域化分散；公司战略的有效实施取决于管理者参与以及灵活的做决策正式化：组织岗位标准化程度以及雇员行为受规则和程序指导的范围（高正式的岗位基本不允许在要做的事上有自己的判断；低正式化意味着雇员做工作时限制很少）组织设计决策机械组织：严格并紧紧控制的组织高度专门化；僵硬的部门化；控制跨度窄；高正式化；封闭的信息网络；决策的低参与有机组织：高灵活并适应性的组织非标准化的岗位；流动的基于团队的结构；较少的直接监督；较少的正式规则；开放的沟通网络；雇员授权结构权变因素组织决策受以下影响：组织的整体战略：组织结构依据战略；组织规模：公司随着规模增大从有机组织变成机械组织；组织应用的技术：公司根据应用的技术而改变结构；环境的不确定性程度：动态环境需要有机结构，机械结构需要稳定的环境战略框架：创新：通过深层次以及独特的创新来追求竞争优势倾向于有机结构成本最小化：专注于紧紧控制成本需要机械的结构模仿：通过模仿市场领导者减小风险并最大化利用既需要有机也需要机械的结构成分战略和结构：通过组织结构的改变而适应和支持改变来实现战略目标规模和结构：组织变大，结构随着更多的专门化，部门化，集权化以及规则和规范从有机变成机械技术和结构：组织改变结构以适应技术；Woodward根据采用技术的复杂程度划分公司：单一单元或小批量的单元生产，大批量产出的大规模生产，连续流程产出的流程生产；常规技术＝机械；非常规技术＝有机环境的不确定性和结构：机械结构最合适简单和稳定的环境；有机结构的灵活性较适合动态和复杂的环境普通组织设计传统简单结构：低部门化，宽控制跨度，集权，低正式化功能结构：按功能部门化（操作，财务，人力资源，产品研究和开发）分区结构：由在母公司的协调和控制下具有有限自治的独立事业单元和分区而组成当代的组织设计团队结构：整个组织由工作群体或者经过授权的自我管理团队组成矩阵和项目结构：来自不同功能部门的专家按由项目管理者领导的项目分配工作；矩阵参与者由两个管理者项目结构：雇员持续按项目工作，当一个项目完成时转向另外的项目无边界的组织：旨在打破组织和其顾客以及供应商之间的界限而设计的灵活的和不成结构的组织；消除内部（水平）界限（清除命令链，无限制的控制跨度，更倾向于授权的团队）；消除外部界限（应用虚拟，网络，可变的组织结构更贴近利益相关者）消除边界虚拟组织：组织由一个全职雇员组成小的核心，在机会出现的时候临时聘请专家网络组织：为了集中于做得最好得部分而建立得集中于其主要商务功能的小的核心组织模式组织：制造型组织利用外部供应商提供的产品零件来实现最终的组装学习型组织：通过雇员的知识管理的实践，组织建立了能够持续学习，适应，并变化的组织；学习型组织的特点：全部雇员授权的开放的基于团队的组织设计；广泛并开放的信息共享；领导提供关于组织未来，支持以及鼓励的共享愿景；具有共享的价值观，信任，开放，类似于社区的强文化第十一章沟通和信息技术理解沟通区别人际间以及组织沟通讨论沟通的功能人际沟通的流程解释沟通过程全部组成列出管理者可能使用的沟通方法描述非语言沟通并且怎样发生解释人际沟通的障碍以及怎样克服组织沟通解释顺畅组织沟通怎样形成描述三种共同的沟通网络讨论管理者如何处理谣言理解信息技术描述技术怎样影响管理沟通定义电子邮件，即时消息，语音信件，传真，数据交换，电话会议，视频会议，内部网络和外部网络解释信息技术怎样影响组织今天组织中沟通问题讨论互联网雇员投诉站点怎样影响沟通解释组织怎样才能管理知识解释为什么同顾客沟通时重要的管理问题解释政治正确性怎样影响沟通什么是沟通沟通传递和理解意图：传递意味着接收者以一种能够被接收者解释的形式接收信息；理解信息不等同于接收者同意这个消息人际沟通：两个或更多的人之间的沟通组织沟通：组织内所有形式，网络和系统的沟通沟通的功能：控制，激励，情感表达，信息控制：正式和非正式的沟通用于控制组织内个体的行为；激励：通过沟通明白雇员要做什么，他们做的怎么样，还需要做什么来提高绩效；情感表达：工作群体中的社会作用，沟通提供雇员表达自己的途径；信息：个体和工作群体需要信息来做决策和进行工作人际沟通消息：来源：发送者的意图；编码：消息被转换成（一定）象征形式；渠道（通道）消息传递的介质（载体）；解码：接受者重新翻译消息；噪声：影响沟通的扰动沟通的歪曲消息编码：编码过程中发送者的技能，态度，知识的影响；发送者的社会文化系统消息：用于传递消息意图的象征；消息内容本身；消息形式的选择；噪声影响消息渠道（信道）：发送者选择的合适的信道或者传送消息的多种渠道接受者：接收者在解码消息的过程中的技能，态度和知识；接受者的社会文化系统反馈环：沟通信道歪曲影响从接受者到发送者的返回消息人际沟通方法面对面，电话，群体会议，正式介绍，备忘录，传统信件，传真机，雇员印刷品，公告栏，映带和声带，热线，电子邮件，电脑会议，语言信箱，电话会议，视频会议评价沟通的方法反馈，复杂性容量，潜在的宽度，机密性，编码容易度，解码容易度，时空限制，成本，人际冷暖，正式性，先知，时间耗费非语言沟通没有语言传递的沟通：由特定意义的的或者是警告的声音；控制和鼓励行为的图像；传达意图的情景行为；隐含状态的衣着和物理环境肢体语言：动作，面部表情，和其它能传递意图的身体动作口头声调：强调说话者给出的带有意图的某个单词和短语人际沟通障碍过滤：故意操作信息看起来适合接受者的胃口；感情：在解释消息的时候漠视理性的和客观的思考过程代替以感情上的判断；信息过载：遭遇到大量的信息以致超过个人处理的能力；防备心理：当受到威胁时，进行某种动作以减少达到互相沟通的能力；语言：发送者用语以不同意义方式或者行话可能导致接受者误解信息；国家文化：文化影戏沟通中信息的形式，正式性，开放程度，方式和用途消除障碍以达到有效沟通运用反馈，简化语言，积极倾听，抑制感情，注意非语言提示组织沟通的类型正式沟通：沟通遵从正式的命令链或者时要求其做工作的沟通中的一部分非正式沟通：不是通过组织层级规定的沟通（允许雇员满足社交的需要；能够通过建立快速的和更有效的沟通信道提高组织的绩效）沟通流的方向向下：沟通从管理者流向雇员以表达通知，指示，协调以及评价雇员的沟通向上：沟通从雇员流向管理者以提醒他们满足雇员的需要以及怎样改进以建立一个信任和尊敬的环境水平（横向）沟通：在组织同级雇员之间发生的以节省时间或者增进协调的沟通斜向沟通（越级）：在组织不同层次或者不同工作领域抄近路以提高效率和速度的沟通沟通网络线形网络：沟通通过正式的命令链，包括向上和向下；轮式网络：所有的沟通通过群体领导者实现进出而同群体内其它人沟通；全渠道网络：工作特定成员间自由的沟通小道消息在近乎所有组织中活跃的非正式组织沟通网络（为那些不适合正式沟通渠道进行沟通问题而提供的渠道；小道消息传递信息造成的影响可以通过同雇员展开开放和诚实的沟通而减小）信息技术信息技术的益处：增加了监控个人和团队绩效的能力；基于更完整信息能够制定较好的决策；更多的协调和共享信息；使工人有更多的参与渠道网络化的电脑系统连接单个电脑而建立组织的网络以便沟通和信息共享：电子邮件，即时消息，语言信箱，传真机，电子数据交换，电话会议，视频会议网络系统的类型内网：使用网络技术的内部网络只对雇员开放；外网：使用网络技术允许经过授权的组织内的用户同特定的外人进行沟通的内部网络；无线能力信息技术是怎样影响组织？消除时间和距离的限制：使得广泛分散的雇员能够一起工作；为共享信息而提供：提高效率和效果；使工作和决策制定整合：提供更完全的信息以及参与因而产生更好的决策；给雇员带来持续的入口的问题：模糊了工作和个人生活之间的关系当代的沟通问题被连接和被关注：管理投诉站点作为了解组织独特的价值资源（雇员的抱怨，顾客的抱怨）；对投诉站点的反应（视之为有价值信息的来源；提供消息澄清误解；对网上提到的问题采取行动并改正；建立内部投诉站点；继续监控公众投诉站点）管理组织知识资源建立雇员可以进入的在线信息数据库；为那些有共同关注，共同专家技术，以及相互交流的人群建立“练习社区”沟通与顾客服务与顾客有效的沟通认识顾客服务传递的三个组成部分：顾客，服务组织，服务提供者建立专注与针对每个顾客个性化服务的强的服务文化：倾听并对顾客做出反应；提供需要的服务信息的人口政治正确的沟通不要使用那些基于差异老套，胁迫的以及冒犯个人的词和语句；无论如何，小心选择语句以维持足够的清晰第十二章人力资源管理为什么人力资源管理重要：人力资源过程解释组织的人力资源成为重要的竞争优势来源列出组织安置员工以及继续雇员高绩效的八种必要的活动讨论对人力资源过程最直接影响的环境因素人力资源规划（计划），招聘和解聘，挑选，定位，训练比较职位分析，职位描述，职位说明讨论潜在职位候选人的主要来源描述不同的挑选方案以及什么