管理学第七讲领导

领导引例：一台设计良好且工作稳定的机器（生产线）的工作过程。原材料生产过程=合格产品把上述过程移植于管理过程，对应于设计良好且工作稳定的是一组假设条件：第一，管理人员精确且详细制定计划并有效安排组织的所有活动；第二，组织内部的所有员工都受过必要的且严格的专业训练；第三，所有的员工都受到高度的激励，且埋头于所承担的工作任务，并严格按计划、规则进行工作等等。即计划计划实施===预期结果那么，管理工作（或管理链条）将变得非常简单，亦即计划制定和计划组织实施，然后大家就坐享其成。如果这样，关于管理的讨论就全部结束了。非常遗憾的是，一个组织的运作决非象一台机器那样简单，即使在最好的情况下，上述条件也不能全部满足。针对上述假设条件，我们有以下疑问：第一，由于环境的不确定性、管理者的有限理性以及信息获取的不充分性，管理者制定的计划不可能尽善尽美，组织活动的安排也不可能井井有条。第二，员工所接受的专业训练（人力资本），也不可能完全与公司的非人力资产匹配；且难以对所谓“必要且严格的专业训练”进行评价。第三，由于员工本人也是经济人，他也关注自己的利益，无论何种激励方式，员工都不可能付出100%的生产性努力；而且，所谓高度激励也无恰当的评判标准。所以，现实的管理实践中，除计划、组织职能外，还必须对组织的生产经营过程进行领导和控制。本章先讨论领导职能，下一章再讨论控制问题。图7-1领导问题的研究框架领导与管理的关系领导的权力、性质领导作风、领导方法领导者及其素质领导者与有效领导领导与被领导及环境等中西方的各种领导及管理思想、理论、方法和模式等领导行为领导守则领导理论领导领导激励的实质激励的因素激励的手段激励理论等激励沟通沟通的目的沟通的过程沟通障碍领导职能概述领导职能含义领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。领导与管理的关系在现实社会中，领导（者）与管理（者）往往被视为同样的东西，但从管理理论角度考察，二者存在严格的区别。1、从本质上讲，管理（者）是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，对下属人员指明工作方向和对下属人员行使管理、监督和奖惩权力的有关人员。管理者的权限是法定的，即由所处的位置决定的。2、一般情况下，领导（者）也是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上行使管理的职能，此种情形领导者确实就等同于管理者；多数情况下，领导不仅仅凭借自己的位置权发号施令，还要以自己的示范行动、以自己的人格魅力引导组织成员去实现组织的预期目标；甚至，发挥领导作用的人员的行为对组织成员无任何强制性，而主要凭借自己的专长权对组织成员施加影响，以引导其改进工作方法及态度，进而实现组织的预期目标。3、所以，无论是内含还是外延，领导（者）的内容比管理（者）都要丰富的多。对某个人而言：A.可能既是领导者，又是管理者，此被人们称为精明能干的领导者，例如优秀的企业家或著名的领导人等。B.只是领导者但不是管理者，此被人们称为“精神领袖”，如学术权威、德高望重的专家等。C.仅仅是管理者但不具备领导人的素质，这种人只凭借位置权发号施令，被视为平庸的管理者。4、所有的领导者不一定都是管理者，但所有的管理者都是领导者。领导的作用更有效、更协调地实现组织目标；调动人的积极性；个人目标与组织目标相结合。领导的原理指明目标协调目标命令一致性直接管理沟通联络激励做好领导工作的要求不断鼓励人们的士气；把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望；注意社会环境对人的影响；进行合理安排。领导理论领导理论一、领导特质理论（性格理论）传统领导特质理论认为领导者所具有的特质是遗传的，而现代特质理论认为领导者是在实践中形成的，是可以通过后天来培养和改变的。关于领导者品质研究的两个阶段：A.1949年以前，对领导者的研究主要是试图分析领导人所具备的品质特征，“伟人论”是这个时期对领导人品质分析时经常讨论的话题。“伟人论”认为，领袖人物是天生的而不是后天造就的。这种信念可追溯到古希腊人和古罗马人。以此为出发点，人们试图辨析出不同的领袖在身体、精神和个性等方面的品质特征。例如，拉尔夫.M.斯托格迪尔的研究表明，与领袖人物的领导才能有关的5种体制特征（如精力、外表、身高等），4种智力和才干特征，16种个性特征（如适应性、进取性、自信心等），6种与任务有关的特征（如坚持不懈和首创精神），以及9种社会性特征（如合作精神、人际交往能力、行政管理能力等）。凤凰才子熊希龄沈从文、黄永玉相传，熊出生的那天晚上，他的啼哭声特别响，满街的人都能听见。街邻们去贺喜时说，这个孩子哭声很大，长大必成大器。那夜里满街清香扑鼻，人们断定这个孩子将来一定是朝中清官（1870年）。B.20世纪五十年代以后，随着行为科学、心理学等的发展，“伟人论”受到越来越多的挑战，“时势造英雄”、“环境造英雄”观点被多数人接受。*哈罗德.孔茨关于领导者品质的观点：第一，有权并知道怎样用权；第二，对人要有基本的了解；第三，杰出的鼓动家；第四，有能力营造一种良好的组织气氛。春秋战国时期和清末民初时期中国的能人辈出行为方式理论行为方式理论1、三种领导方式理论拉尔夫·怀特、罗纳德·李皮特将领导方式分为三种类型：权威式、民主式、放任式。专制作风，权力定位于领导者个人；民主作风，权力定位于群体；放任作风，权力定位于个人。不同方式对工作效果的影响专制的领导作风达到了工作目标，但没有达到社交目标。放任的领导作风工作效率最低，达到社交目标，没有达到工作目标；民主的领导作风工作效率最高，达到了社交目标，也达到了工作目标；结论：民主的领导作风最有效。独裁领导者领导者追随者追随者追随者基本特征：绝对顺从，发号施令，为人教条独断，多数情况下凭借位置权并依靠严厉的惩罚或奖励才能进行领导或管理。独裁领导者民主领导者民主（参与式）领导者领导者追随者追随者追随者基本特征：行动和决策同下属磋商，并鼓励下属参与进来；有关决策在下属不完全一致前不采取行动；一但作出决策，上下一同努力，致力于决策的实施。自由放任领导自由放任制领导者领导者追随者追随者追随者基本特征：极少运用权力，下属运作高度自治；仅把自己看作是为下属提供信息以及充当组织与外部的联系人。其他行为领导理论2、密歇根大学的领导行为理论：利克特的“工作中心”和“员工中心”理论P262.3、阿吉里斯的不成熟-成熟连续流4、俄亥俄州立大学的二元四分图理论：P263.管理方格理论5、布莱克和穆顿的“管理方格理论”管理方格图1，9乡村俱乐部管理注意人们建立合意关系的需要，导致愉快的组织气氛9，9协作管理成就来自献身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的关系。5，5组织人管理使必须完成的工作与成员的较高的士气保持平衡，从而实现组织适当业绩1，1贫乏的管理为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作9，1权威与服从安排工作条件采用使人的因素最小的方法来达到工作效率高对人的关心低对生产的关心高领导情境理论领导的情景理论路径-目标理论1、罗伯特·豪斯、马丁·埃文斯提出。领导者的任务就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持来确保各自的目标与群体或组织的目标一致。2、理论要点：领导方式和情景因素P265.指导型领导：下属是教条的和权力主义的，任务不明确，组织的规章和程序不清晰。支持型领导：工作结构层次清晰，令人不满意或者令人感到灰心；下属从事机械重复性和没有挑战性的工作。参与型领导：任务不明确；独立性和控制欲较强的员工。成就导向型领导：模棱两可的任务。菲德勒模型菲德勒模型⑴领导风格人际关系取向型领导工作任务取向型领导⑵决定领导风格的因素（环境因素）*领导与下属的关系*任务结构*职位权利⑶不同环境条件下的领导风格*参见菲德勒领导模型图宽容型领导控制型领导上下关系好好好好坏坏坏坏任务结构清楚含混清楚含混职位权利强弱强弱强弱强弱1２３４５678图8-8菲德勒的领导模型新型领导理论新型领导理论“改革精神”或“超凡魅力”领导第五级经理人以价值观为基础的领导领导方法和艺术领导方法和艺术1：领导者的修养懂得领导者应该具备的知识、移情、客观性、自知之明2：德鲁克的五个习惯3：高效能人士的七个习惯高效能团队团队的重要性p273高效能团队的特征p274激励激励对人性的研究1“经济人”假设：人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得报酬。麦格雷戈Ｘ－Ｙ理论中的Ｘ理论２“社会人”假设：霍桑实验Ｐ245３“自我实现人”假设：马斯洛需要层次理论人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。４“复杂人”假设：人是复杂的超Ｙ理论：Ｐ246权变理论：主管人员应根据具体的人灵活的采取不同的管理措施，要因人而异，不能千篇一律。激励：通过采取使人们的需要、愿望、欲望得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。激励的过程激励的动态过程（人的行为模式）需要欲望产生紧张引起行动出现满足需要结果是（下一伦次）激励激励理论激励理论*麦格雷戈的“X理论——Y理论”*马斯洛的“需求层次理论”*赫茨伯格的“双因素理论”*麦克莱兰的三种需要理论*斯金纳的“强化理论*亚当斯的公平理论*弗鲁姆的“期望模式理论”*波特和劳勒模型双因素理论1、赫茨伯格的“双因素理论”这是美国管理学家赫茨伯格在他的两本著作《工作的激励因素》和《工作与人性》中提出来的一种管理理论。这个理论的提出是以赫茨伯格五十年代在匹茨堡所做的一次大规模的调查研究为基础的。这次调查研究的主要目的，是检验以下假设：人类在工作中有两类不同性质的需求，即作为动物要求避开和免除痛苦的需求，和作为人要求在精神上不断发展和成长的需求。通过对匹茨堡调查的分析，赫茨伯格得出了以下结论：第一，让员工感到满意的因素主要有五种：成就、赞赏、工作本身、责任、进步。导致员工不满意的因素也主要有五种：公司政策和管理方式、上司监督、工资、人际关系、工作条件。第二，进一步分析表明，令员工满意的因素大多与工作任务本身有关。这些方面的任何改善，都能调动员工的积极性，进而提高工作效率，即使缺乏其中的某些因素，员工也很难表现出不满。因此，赫茨伯格把这类因素，即与工作本身有关的因素，称为“激励因素”。第三，而让员工感到不满意的因素则多数与环境有关。这些环境因素即使再好，对激励员工的作用都不是十分明显，但如果缺乏这些环境因素或者质量较差，立刻就会引起员工的不满，生产效率迅速下降。所以，赫茨伯格就借用医疗保健业中含有“预防和环境卫生”意义的词“保健”，来涵盖这类因素，称其为“保健因素”。第四，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是彼此独立而不同的，并且这两种感觉不是相互对应的。第五，从心理学分析，激励因素和保健因素导致人们对工作的满意或不满意，实际上是反映了人们的两种需要结构。在“双因素理论”提出以后，赫茨伯格在此基础上发展了他的激励理论。例如，企业管理中，首先把员工分为两种类型，即“追求保健因素的人”和“追求激励因素的人”，然后采取不同的方法对其进行激励和管理；“职务丰富化”理论等。凭此，确定了赫茨伯格在美国及世界管理学界的地位。激励需要理论2、麦克莱兰的激励需要理论麦克莱兰，美国著名心理学教授，从20世纪40年代，他就致力于研究人的需要、动机和如何激发人的潜力。其观点主要体现在他的代表作《渴望成就》和《权利的两面性》两文中。麦克莱兰在1955年，对马斯洛的“需求层次理论”提出普遍性挑战，特别是“自我实现”的需要。麦氏认为，人类的许多需求都不是生理性的，而是社会性的。很难从单个人的角度归纳出共同的心理需要；时代不同，社会不同，文化背景不同，人的需要当然不同，所谓“自我实现”的标准也就不同。麦克莱兰认为人的需要分为三种：⑴成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。⑵权利需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。⑶归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。对管理的