华为的供应链管理方案

供应链管理陈杰1目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法2目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法3公司简介华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。4市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理五大流程体系及相互关系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。5公司整个组织架构董事会干部部研发／产品线供应链管理部销售与服务部企业运作计划部财务部数据卡BMT技术总体部CDMA手机BMT设计部C卡PDT战略market综合市场计划部市场行销部服务部欧洲片区亚太片区……W卡PDT计划与订单履行制造部制造工程部采购履行部区域供应部物流部质量管理部计划业务管理部总裁办商务部会计部审计部数据卡EPU库存控制部…ＷＣＡＭＡ手机EPU…6IPD简介IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品）客户需求分析优化投资组合结构化流程项目管理/管道管理跨部门团队/考评体系共用基础模块异步开发模式产品投资的高效产品开发过程的顺畅缩短开发时间，降低综合成本核心模块最终受益7IPD简介接收新产品要求组建项目开发团队（PDT）开发初始的产品建议及计划概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作开发最终的产品建议并制定计划计划决策评审扩编PDT，以开展开发阶段工作产品详细设计与开发系统设计验证构造初始产品系统集成测试系统验证测试BETA测试，确保符合客户需求认证和标杆测试确保行销/销售及客户支持准备就绪可获得性决策评审启动量产填充分销渠道执行客户过渡计划各部门支持发布和发货发布产品计划阶段开发阶段概念阶段验证阶段发布阶段管理产品运行情况生命终止决策评估生命终止决策评审转移到服务产品生命终止生命周期阶段IPD开发流程8planCustomersRETURNOrderDeliverMakeSourceDeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProductSuppliersEnablePlanPlanSupplyChain9ISC简介流程框架图ISC简介计划客户反馈订单运输制造采购DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供应商EnablePlanPlanSupplyChain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心10流程框架图供应链管理部运作支持部产品管理部计划与订单履行部制造工程部质量管理部制造管理部采购履行部物流部区域供应部产品一部供应链代表数据卡3G手机数据卡制工科3G手机制工科工艺工程CDMA手机GSM手机CDMA制工科器件采购科配套件采购科结构件采购科整机采购科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流监控制造部外协管理设备管理中国区亚太拉美欧洲中东北非北美……产品二部供应链代表GSM手机制工科数据卡质量科3G手机质量科物料质量科CDMA质量科…GSM手机质量计划业务管理部…成品检验科质量保证科…合同中心ISC组织架构图ISC简介目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法12计划与订单体系综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的制定等。企业计划：从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部（EPU）门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策略应用及战略储备等的评审。生产计划：参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Saleandoperationplan）13计划与订单体系S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过计划委员会计划委员会一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）二级计委：成员包含（供应链部长，ＥＰＵ主任，市场部部长，行销主任，研发部部长，采购与认证主任，财务经理等）三级计委：成员包含（BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划，行销代表，采购代表，财务代表等）14计划与订单体系S&OP计划制定流程：各片区计划综合市场计划输出要货预测评审与汇总要货计划评审会输出跨度6个月的要货计划研发PDT经理各片区行销EPU专员总部要货计划输出S&OP评审会研发ＰＤＴ经理总部行销代表供应链代表主计划/产品计划EPU专员采购代表S&OP计划决策输出一级或二级计委无法决策提交决策输出发布S&OP计划制定流程市场计划研发ＢＭＴ经理财务代表15主计划/产品计划产品统筹采购代表市场计划计划与订单体系市场要货计划评审资料举例单位：Kpcs在手订单8月9月10月11月12月1月把握度项目说明亚太地区中国联通305050100150100508月和9月把握度100%，联通推行全民智能化，提高智能手机补贴力度，推行承诺24个月月消费96元，送手机。预计需求有大幅度增长。台湾中华电信1010香港H3G欧洲地区意大利VDF西班牙VDF法国orange。。。合计备注：XXXXXXX产品市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX16计划与订单体系S&OP会议决策资料举例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP计划上期要货计划本期要货计划ATP能力本期S&OP计划风险点：1.销售风险意大利VDF项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。2.制造风险3.研发风险决策点：1.XXX物料10月份储备30K？2.市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？XXX产品17计划与订单体系18基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：物料需求计划:指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件(主要是通用物料)模具的产能规划等。产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/功测/机台/人力等的准备。财务计划：财务预算的依据。销售计划：S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展等销售计划。库存计划：根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材料库存。同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。基于S&OP的其他计划举例计划与订单体系计划与订单履行组织图供应链代表:负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料到货跟踪，库存管理等加工调度：负责生产进度控制及外协管理产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等主生产计划：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题推动，绩效考核等计划与订单履行供应链管理部19计划与订单体系计划线与订单线主生产计划周四前下达通用物料的ＰＲ计划业务部每周一录入Ｓ＆ＯＰ计划到ＥＲＰ系统周计划与日计划（计划线与订单线）：采购计划区域供应部运行ＭＲＰ接收订单产品统筹市场／研发订单评审及货期承诺定制澄清与开发每日下达定制物料ＰＲ采购履行安排物料采购及到货加工调度每周一排产13W滚动生产计划根据物料到货计划每周调整3次双周计划EMS厂或自制车间按计划生产20计划与订单体系订单接收与履行流程客户合同中心录入ERP系统销售/商务部按要求时间安排物料采购采购计划评审与审核区域供应部物流安排商检报关运输等运输订单统筹调度安排生产，交单订单接收与履行流程：21计划与订单体系Oracle系统MRP逻辑：S&OP计划MDS（主需求计划）MPS（主生产计划）MRP其他独立需求内部要货研发需求等OE（订单）冲减，改制，产能限制等库存/在制/PO（采购订单）等WIP指导成品或半成品生产PR指导物料采购物料需求预测例外信息推迟提前取消指导供应商备料控制物料PO的到货Oracle系统MRP逻辑22计划与订单体系S&OP计划7月8月9月10月11月12月A产品3050408010020OE（订单）及风险备货7月8月9月10月11月12月A产品-1203050000A产品-220冲减后预测7月8月9月10月11月12月A产品（计划BOM）1007010020A产品-1（定制BOM）203050A产品-2（定制BOM)20S&OP计划与OE冲减示例23计划与订单体系Oracle系统MRP参数举例：计划员属性（planner）固定提前期（Fexedleadtime）加工提前期固定供应天数前处理时间、后处理时间计划BOM、定制BOM、制造BOM冲减、改制产品族MRP参数举例24RPD（要求发货时间）9.15产出交单生产开始任务令下达单板生产裸机生产单板物料齐套裸机物料齐套单板物料到货裸机物料到货单板物料A下达PR单板物料B下达PR裸机物料C下达PRB的L/T（货期）A的L/T（货期）图示订单排产的基本逻辑：订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。计划与订单体系订单排产的基本逻辑BOM结构示例整机裸机单板裸机其他物料单板其他物料整机其他物料ＰＣＢ25计划与订单体系长期销售计划：计划类型总结中期销售计划：中期生产计划：短期生产计划：如S&OP计划，跨度6个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都有零星调整。此计划每周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物料采购的主要依据。如13W滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料/DUN物料等的到货安排等起指导作用。跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。年度销售计划：一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，主要是指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。短期物料计划：如跨度2W以上的DUN物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导DUN物料的供应商备料及生产。26计划与订单体系KPI指标与绩效管理：1.平均库存金额及库存周转率2.低周转（呆滞）物料金额比例3.RPD达成率4.物料及时齐套率5.公司级或部门级项目及时完成率6