基层管理者的管理能力提升培训课件(PPT-54张)

基层管理者的管理能力提升芜湖德仓光电有限公司课程背景•background目前公司的基层管理者，往往是一线提拔，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！前言foreword管理者工作现状调查•investigation前言foreword——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；——事无巨细，不善于授权；——虽有目标，但缺乏目标控制；——不善于、不习惯做计划；——救火现象普遍；——未接受系统的管理技能培训；——认为管人是人事部门组的事，不善于选拔、培训、激励下属；——不擅长建立有效的工作团队和工作氛围；基层管理者的重要性•importance班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作的落脚点，是企业管理的基础对企业来说——班组长是基层的管理员，直接管理员工，是Ｑ（品质)、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接责任者。对主管人员来说——班组长是主管人员命令、决定的贯彻和执行者，同时对自己的工作起着辅助和补充的作用。班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的桥梁！对员工来说——班组长是直接领导，是员工的良师，也是益友。如果要造就一个强大的公司，那么，就必须先打造强大的基层！前言foreword本课程学习结束时，学员能掌握一名基层管理者所需的核心管理技能：1、掌握管理的概念2、明确基层管理者的角色定位与能力要求3、掌握班前、班后、班中、下班的四步法则4、了解基层管理的两难现象、三大内伤、五大机能5、知道如何做一名成功的班组长课程目标•target目录管理的概念1角色认知与定位2基层管理职能及技巧3CONTENTS第一部分TRANSITIONPAGE管理的概念第一部分管理的定义及认知管理的职能管理的特点管理的对象、目的和环境现场管理者义务管理的定义及认知管人理事？管事理人？管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的---过程!管理的职能管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工•原材料•资源•人力•工装设备•技术•信息工作绩效•实现目标•成本•品质•效率管理学中的四项基本职能管理的特点1.管理是人类的活动；2.管理是一种有目的的活动；3.要达到既定的组织目标，就必须采取特定的方式；4.是一个动态的概念；5.是一种系统活动。管理者和被管理者在地位上应该是平等的。管理==管制管理者在工作程序上应为被管理者创造各种条件。应該有服务的理念！管理的对象、目的和环境1.对象：人、机、物、法、测、环（5M1E）2.目的：就是通过合理的配置各种资源，提高组织运行效率，使组织的预定目的得以实現，最大限度的满足社会物会和文化生活的需要。3.环境：内部环境—管理者个人因素、组织的因素外部因素—社会因素（环境）、经济环境、科技环境现场管理者义务生产计划和实际完成进度的管理（PLAN）符合企业目标和方针的生产计划及生产实际的管理品质保证（QUALITY）能保证产品品质的作业现场的设定和维护确保效率，保证顾客的交货期（DELIVERY）能及时发现产能延误，并组织实施挽救措施降低成本（COST）调查属于生产现场责任造成的成本上升因素，并实施节约缩减活动确保生产现场的环境安全、洁净、有秩序（6S）改善工作现场的危险，脏乱，无条理等不利生产因素不合格的管理者（监督者）将使公司损失巨大！工作现场的秩序混乱，造成无控制的生产现场；完不成生产计划（任务或订单）；生产现场的设备因操作导致设备故障频繁发生；无法杜绝不良品，不采取对策防止不良品再次发生及流出；不能早期发现产能延误，又不能迅速的组织采取挽救措施；缺乏作业现场的改善意识，导致成本迅速上升，降低成本成为空话；不对作业者进行素质教育和技能培训，线体发展后继无人；作业者的工作氛围差，对现场感到“烦”，离职现象频繁发生；各段数据管理混乱，造成公司成本浪费第二部分TRANSITIONPAGE角色认知与定位管理者角色转变的对管理者在组织结构中的位置班组长所处的位置：现场的中心基层管理者对员工的影响程度能力坐标基层管理者的各角色认知基层干部常见的角色错位第2部分管理者角色转变的对比1、专才——通才;2、英雄——领袖；3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。6、面对事——人与事的平衡。从I型人到T型人骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：管理者在组织结构中的位置基层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。经营者管理者基层员工相关部门基层管理者上司同事成果，结果认可，价值员工班组长所处的位置：现场的中心代理委托协调、内部客户角色认知一----作为下属（与上司—做一个优秀的跟随者）角色认知二----作为上司（与下属—做一个卓越的带头人）角色认知三----作为同事（与同事—做一个积极的合作者）类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次管理者的工作重点班组长所处的位置：现场的中心最高管理层基层经理60%班组长员工50%40%0%0%管理者对员工的影响程度业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力能力坐标请问，您属于那一型的？4种不同的类型基层管理的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：•上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；•下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；•你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；•你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；•安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。基层管理者的各角色认知：规划者《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为基层管理者：明确知晓公司整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清]陈澹然24执行者【材料：中国企业执行力低下表现症状】•5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非--破坏性的做；•10％的人正在等待着什么--不想做；•20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡做”；•10%的人由于没有对公司做出贡献--在做，而是负效劳动；•40％的人正在按照低效的标准或方法工作--想做，而不会正确有效地做；•只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高--做不好，做事不到位。作为基层管理者：把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。基层管理者的各角色认知：25危机/问题解决者《笑着离开惠普》中的故事：记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。基层管理者的各角色认知：26模范者【王石的自我管理观点】•伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。•当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。•管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。•当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。•管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作为基层管理者：要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。基层管理者的各角色认知：27绩效伙伴作为基层管理者：对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为基层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？…这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。绩效伙伴的含义：A.绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。B.双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。C.从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。基层管理者的各角色认知：28监督/控制者一个成功的企业，离不开科学的