某物业平衡计分卡实务培训(一)

BSC实务培训中航物业BSC实务培训（一）BSC实务培训目录•平衡计分卡编制•BSC季度回顾报告及改进纪要的编制•公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系•术语解释•BSC的维护和调整BSC实务培训术语解释公司平衡计分卡体系的制定：公司年度战略、战略地图及平衡计分卡的确定；战略目标的设立及指标及行动方案的档案的建立；战略的分解。公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系：各级季度BSC回顾报告的编制要求、BSC回顾会议的组织及会后跟进，平衡计分卡体系的维护等。各级：包括公司级、分级、部门级；公司级、分级：公司层面的平衡计分卡相关内容；部门级：职能部门、事业部／分公司、专业公司层面的平衡计分卡相关内容。公司OSM：公司战略管理办公室，组成成员见红头文件规定。BSC专员：在公司级各单位设置专人负责平衡计分卡体系管理中的具体工作。BSC监督报告：对于公司的季度绩效考核情况的分析和汇报。公司级BSC执行情况汇报会：由各职能部门、事业部/分公司、专业公司的负责人向公司领导汇报上季度所在单位的ＢＳＣ执行情况，达到让领导了解进程，各单位间相互学习交流的作用。BSC战略回顾会：对本单位的ＢＳＣ执行情况进行回顾，找出不足或困难，并研讨相关对策。其中，公司级ＢＳＣ回顾会议每季度召开，部门级ＢＳＣ回顾会议每月召开，且每季度在公司级ＢＳＣ回顾会议之后，部门根据需要召开相关的季度研讨会已落实公司回顾会议的相关精神。BSC季度回顾报告：公司级、部门级均是每季度编制回顾报告，对ＢＳＣ的阶段性完成情况警醒回顾和分析，为领导提供有效参考信息。BSC改进纪要：每次ＢＳＣ回顾会议之后都需要编制，内容应涵盖下一阶段所有相关ＢＳＣ的改进工作，以便于跟踪。经理须知1BSC实务培训术语解释编号规则：T：指标；K：行动方案。各单位代码如下：职能部门/专业公司事业部分公司行政管理部XZ中航城事业部ZHC北京分公司BJ财务部CW罗湖事业部LH武汉分公司WH研究发展部YF南山事业部NS上海分公司SH质量部ZL龙岗事业部LG长沙分公司CS人力资源部HR福田事业部FT南昌分公司NC工程技术部GC金融中心事业部JR广州分公司GZ电梯公司DT盐田事业部YT成都分公司CD楼宇公司LY宝安事业部BA保安公司AG中心区事业部ZXQ生活公司SHFW天马事业部TM经营公司JY经理须知2BSC实务培训目录•平衡计分卡编制•BSC季度回顾报告及改进纪要的编制•公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系•术语解释公司平衡计分卡体系的制定：公司年度战略、战略地图及平衡计分卡的确定；战略目标的设立及指标及行动方案的档案的建立；战略的分解。•BSC的维护和调整BSC实务培训部门级战略的制定一、部门战略的构成：1.公司层面统一分解下达的指标、行动方案（包括协同）：严格按照公司统一模板及要求进行，关键是统一理解和认识。2.部门的年度工作重点：结合公司的战略研讨确定部门的发展方向和重点工作，关键是充分发挥自觉和自主性。配合：通过培训吸收理解的过程（在接到通知后，统一下载并补充完整）自发：自动思索建立的过程（体会档案的编制要点，自行编制并完善）注意：战略地图是相对长期的战略规划，当年度战略图更新时应选择10个左右的战略目标作为战略重点，重点关注。BSC实务培训2.战略分解1）各个事业部、分公司、专业公司思考符合部门特点的09年重点战略及经营发展规划，并配合OSM组织的8月的调研。2）根据公司要求，各个职能部门编制指标及基础指标分解值及相关分解说明。3）公司管理层根据上述分解，与各个单位沟通确定必须协同响应的指标、行动方案、职能部门提出要求事业部、分公司、专业公司协同的项目。4）各个事业部、分公司、专业公司根据公司宣贯中分解下达的战略及前段时间个性化战略的思考结果，编制战略地图和平衡计分卡；5）各个事业部、分公司、专业公司结合09年度经营管理计划和财务预算，完成编制目标指标及行动方案档案(含提出对其他单位的协同需求)3.战略确认1020311020301020311020301）公司OSM根据各单位平衡计分卡对公司平衡计分卡进行必要适应性调整并报公司领导审核审批；公司OSM与各个单位充分沟通，完成余下的协同要求的资源评估与协调，确定协同方案。2）在11月20日前，各单位通过资源评估最终确定自己战略地图、平衡计分卡、指标档案和行动方案档案，并报公司OSM审核及分管领导审批；4.战略落实1）事业部／分公司完成年度管理方案和项目物业管理方案的编制；专业公司完成经营管理方案的编制。1.完成公司及平衡计分卡及档案（含职能部门），对事业部、分公司、专业公司进行宣贯培训。10月11月8月9月部门级平衡计分卡的编制二、部门级战略的编制进程(初定)BSC实务培训统一分解下达的指标档案要点战略目标：(P6)持续推进管理服务标准化，培养专业集成管理能力更新频率:季度衡量指标：基础管理服务目标达标值衡量单位：百分数衡量指标意图说明：该指标反映公司对各管理项目在日常物业管理中提出的基本质量要求。监测频次：月度衡量指标定义/计算公式：基础指标值根据数据统计和绩效考核的结果，由考核部门进行综合确定要点/假设:1.基础质量指标详见《基础质量目标分项指标》下一步:1.由质量部牵头完成以下工作：设立的基础指标、分配各基础指标权重、确定各单位基础指标值、编制基础指标档案模板。2.各事业部、分公司根据基础指标模板编制自己的基础指标档案。将指标分解下达到各分支机构。3.质量部协助专业公司建立其基础指标档案。4.各职能部门通过绩效考核对指标完成情况进行验证，每季度第一个月6号前提供上季度指标完成情况。5.如果需要修改指标，只能在半年度的时候进行，须填写《平衡计分卡修改申请表》，通过该项业务主管领导批准，并报OSM调整档案及备案。衡量指标信息是否存在：已有具体数据来源：月质量信息统计报表目标值设置的来源和方法：往年数据目标值设置责任人：管理层达成目标值的责任人：事业部/分公司/专业公司跟踪提供部门：各职能部门指标确定日期：2008/01目标值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度90%（挑战值）85%（确保值）90%85%90%85%90%85%90%85%BSC实务培训统一分解下达的指标档案要点战略目标：(C1)提高目标市场份额更新频率:季度衡量指标：管理服务建筑总面积衡量单位：万平方米衡量指标意图说明：该指标实际反映公司的物业管理规模，同时也反映公司的市场拓展成果。监测频次：季度衡量指标定义/计算公式：管理总面积＝上年末管理总面积+新签项目的面积累加—退出项目的面积累加要点/假设:1.退出项目的面积累加包括主动退出项目。下一步:1.将指标分解下达到各分支机构；2.数据收集流程：每季度第一个月6号前，研究发展部提供上季度指标完成情况。衡量指标信息是否存在：2007年末管理面积954万平方米具体数据来源：管理项目建筑总面积统计目标值设置的来源和方法：“十一五”规划发展目标目标值设置责任人：公司管理层达成目标值的责任人：研究发展部、事业部、分公司跟踪提供部门：研究发展部指标确定日期：2008/1目标值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度1200（挑战值）1135（确保值）1027999107710351150109012001135BSC实务培训统一分解下达的指标档案要点战略目标：(P1)推进物业和客户知识的有效积累和转化更新频率:季度衡量指标：入选公司案例库的数量衡量单位：案例数衡量指标意图说明：该指标反映物业服务过程中值得借鉴与学习的案例。监测频次：季度衡量指标定义/计算公式：经甄选后入选公司案例库的数量累加要点/假设:1.案例收集要求：（1）经验与教训：包括能提高工作效率的经验、技巧,或者提高客户满意度的方法等。（2）问题与对策：工作中存在的各类问题，以及拟定的解决问题的对策。（3）借鉴与吸收：对外部经验的吸收，比如同行的交流，通过媒体获取的外部经验等。2.指标的达成情况以行政管理部评选后的公告为准，严把入库案例的质量关，并做到高效使用。下一步:1.将指标分解下达到各分支机构；2.成立小组,配置人员,明确入库案例的标准。3.各单位知识管理专员按[2008]12号红头文件要求，向部门库充实案例（在系统未投入使用前，请收集案例并于每季度最后一天前，通过OA提交给公司知识管理专员）。4.每季度第一个月6号前由行政管理部提供上季度指标完成情况。5.如果需要修改指标，只能在半年度的时候进行，须填写《平衡计分卡修改申请表》，通过该项业务主管领导批准，并报OSM调整档案及备案。衡量指标信息是否存在：2007年各单位至少8件（确保值）具体数据来源：公司案例库目标值设置的来源和方法：上年度数据延用目标值设置责任人：管理层达成目标值的责任人：各职能部门、事业部、分公司、专业公司经理跟踪提供部门：行政管理部指标确定日期：2008年1月1日目标值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度各单位至少12个/单位各单位至少8件3个/单位2个/单位3个/单位2个/单位3个/单位2个/单位3个/单位2个/单位BSC实务培训统一分解下达的指标档案要点战略目标：（P2）开发及应用服务新创意＆新技术更新频率:年度衡量指标：“100+1”项目数量衡量单位：件衡量指标意图说明：构造新创意＆新技术的产生环境，鼓励新创意＆新技术的诞生，有效评价并在公司范围内进行推广。监测频次：季度衡量指标定义/计算公式：达到公司标准的“100+1”项目个数累加要点/假设:1.标准由公司“100+1”活动小组制定。2.“100+1”项目包括管理服务创新、改良、推广及新创意、新技术等。3.任何时候各单位均可申报“100+1”项目的完成情况，并参加公司每月组织的入选评价活动。下一步:1.将指标分解下达到各分支机构；2.建立公司“100+1”活动小组，并制定相关入选标准。3.质量部定时组织进行“100+1”项目入选评价，每季度第一个月6号前提供上季度指标完成情况。4.如果需要修改指标，只能在半年度的时候进行，须填写《平衡计分卡修改申请表》，通过该项业务主管领导批准，并报OSM调整档案及备案。衡量指标信息是否存在：07年100+1项目完成18个具体数据来源：入选公司级100＋1评选项目统计目标值设置的来源和方法：上年度数据的基础上提升目标值设置责任人：“100+1”活动小组达成目标值的责任人：各职能部门、事业部、分公司、专业公司经理跟踪提供部门：质量部指标确定日期：2008/1目标值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度60个（挑战值）50个（确保值）BSC实务培训统一分解下达的指标档案要点战略目标：(P7)完善风险预警和危急管理机制更新频率:季度衡量指标：危急防范演练计划的达标率衡量单位：达标率衡量指标意图说明：为提高对各类安全事故事件预防和紧急处置能力，根据不同物业管理项目，识别易发生各类安全事故的可能性预测，并对预测性的各类安全事故事件加以组织演练，提高应急救灾能力，一旦发生安全事故事件，具备把损失控制在最低限度的能力。监测频次：季度衡量指标定义/计算公式：达标率=实际演练达标次数/计划演练次数要点/假设:演练是否达标，由安全委员会进行演练考核并评判。下一步:1.将指标分解下达到各分支机构2.事业部、管理处根据所管辖的物业管理项目结构、环境、季节等特点，识别易发生的安全事故事件，并建立应急组织机构和制定各类应急预案。3.事业部制定危机演练计划，确定必须定期演练的项目频次和要求，报安全委员会确认通过，方可按计划实施；4.安全委员会通过季度绩效考核，在每季度8号前向OSM提交各单位的指标完成情况，由OSM在每季度10号前公布。5.如果需要修改指标，只能在半年度的时候进行，须填写《平衡计分卡修改申请表》，通过该项业务主管领导批准，并报OSM调整档案及备案。衡量指标信息是否存在：已有，2007年对演练次数100%，但客观性较差：一是对易发生事故事件，没有全方位演练，缺乏对演练质量的评估具体数据来源：公司应急演练管理办法年度危急演练计划各单位季度管理指标报表目标值设置的来源和方法：属于管理类指标，各单位季度管理指标报表