供应商选择分析

供应商选择与管理•报纸上登的消息不一定百分之百是真的，但什么消息绝对假不了？•家有家规，国有国规，那动物园里有啥规？•王先生在打太极拳时金鸡独立，站多久看上去都那么轻松，为什么？供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。所谓供应商管理（广义），就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商的概念：初步供应商调查•定义：所谓初步供应商调查，是对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品，能提供多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大、运输进货条件如何。•初步供应商调查的特点（1）调查内容浅；（2）调查面广初步供应商调查的基本方法★访问调查法★问卷调查法通过调查建立起供应商信息资料。1．初步供应商调查的目的（1）为选择最佳供应商做准备；（2）为了了解掌握整个资源市场的情况。2.初步供应商调查的信息来源a.国内外采购指南b.国内外新闻传播媒体（报纸、杂志、广播、电视、网络）c.国内外产品发布会、产品展销会d.国内外行业协会、企业协会会员名录、产业公布e.政府组织的各类商品订购会f.国内外各种厂商联谊会或同业公会g.国内外政府相关统计调差报告或刊物•（3）供应商分析的主要内容•a.产品是竞争性商品还是垄断性商品。•b.产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何。•c.供应商的成本、实力、规模如何、产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，供应商的信誉度如何。•d.供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看到定量的结果。•2.资源市场调查与供应市场分析（1）资源市场调查的内容主要包括：a.资源市场的环境b.资源市场的规模、容量、性质。c.资源市场中各个供应商的情况如何。•（2）供应市场分析•供应商市场的结构•①卖方完全垄断市场•②垄断性竞争市场•③寡头龙头下的竞争市场•④完全竞争市场•⑤买房寡头垄断市场•⑥买方垄断市场供应市场分析的层次•宏观经济分析•中观经济分析•微观经济分析•3.深入供应商调查•深入供应商调查是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入咨询的考察活动。•准备发展成紧密关系的供应商、寻找关键零部件产品的供应商需要进行深入调查（二）供应商细分•概念：•供应商细分是指在供应市场上，采购方依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个体群体。1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型（1）公开竞价型（2）供应商网络型（3）供应链管理型2、重点供应商和普通供应商实际工作中常常根据采购的80/20规则将供应商细分为重点供应商和普通供应商重点采购品：采购价格占80%，采购数量占20%普通采购品：采购价格占20%，采购数量占80%按80/20规则进行供应商细分时，应注意：(1).80/20规则细分的供应商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，随着企业生产结构和产品线的调整，需要重新进行细分(2)对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略•3.短期目标型、长期目标型、参透型、联盟型、纵向集成型•（1）短期目标型：指采购方与供应商之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。•（2）长期目标型：指采购方与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同的利益对改进各自的工作感兴趣并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。•（3）参透型：参透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来，其指思想是把对方公司看成自己的公司，是自己的一部分，因此对对方的关心程度又大大提高了。•（4）联盟型：联盟型供应关系是从供应链角度提出的•（5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系类型也是供应商管理最理性的形式。•4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型5.供应商关系谱层次类型特征适用范围5协同发展的伙伴型供应商优化协作态度、表现好的供应商4共担风险的供应商强化合作3运作相互联系的供应商公开、信赖2需持续接触的供应商竞争游戏表现好的供应商1触手可及的供应商现货买进关系方便、合理的供应商可考虑的供应商潜在供应商不可接受的供应商不适合6.按供应商的规模和经营品种分类（三）供应商开发•供应商开发是•指采购组织为帮助供应商提高运营绩效和供应能力以适应自身的采购需求而采取的一系列活动。供应商开发是有效降低所有权总成本的战略举措。（四）供应商认证•认证供应商(AuditedSuppliers)是中国制造网2007.1月推出的一项标准化实地审核服务。•服务内容•企业工商注册情况•贸易能力•产品设计与研发能力•品质管理体系及产品认证•生产能力和质量控制•财务信用•企业工作环境和节能减排二、供应商的评估与选择•（一）供应商评估与选择的指标1.质量指标来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总种类数*100•2.供应指标•（1）准时交货率•准时交货率=按时按量交货的实际批次/订单确定的交货总批*100(2)交货期（3）订单变化接受率=订单增加或减少的交货数量/订单原定交货数量*100•3.经济指标•价格水平•报价•供应商态度•利用分享•付款•4.支持、配合与服务指标•反应表现•沟通手段•合作态度•共同改进•售后服务•参与开发•其他支持（二）供应商的选择标准及评估与选择的方法•1.供应商选择标准短期标准长期标准产品质量合适供应商的财务状况是否稳定成本低、整体服务水平好供应商的内部组织和管理是否良好交货及时、履行合同守诺力高供应商生产、技术、人力资源等状况是否稳定和持续提高供应商选择的重要性1．供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础2．选择好的供应商是供应链管理的关键环节3．好的供应商将成为企业的战略合作伙伴供应商选择应考虑的因素1.质量：主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量，2.价格：主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的价格，3.交货能力：供应商的交货能力包括两方面:一是供应商的准时交货能力；二是供应商的持续改善能力。4.服务：选择供应商时,特殊服务有时显得非常重要,5.柔性：供应商面临数量、交付时间与产品改变时,有多大灵活性。6.位置：供应商所处位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。7.供应商存货政策：如果供应商的存货政策要求自己随时持有备件存货,将有助于突发故障的解决。8.信誉与财务状况稳定性供应商综合选择指标1．供应商综合评价指标体系（1）系统全面性原则（2）简明科学性原则（3）稳定可比性原则（4）灵活可操作性原则供应商选择的一般步骤1．分析市场竞争环境（需求、必要性）2．确定供应商选择的目标3．制定供应商评价标准4．成立评价小组5．供应商参与6．评价供应商7．实施供应链合作关系供应商综合评价指标体系的结构构建了3个层次的综合评价指标体系：第一层是目标层，包含影响供应商选择的主要因素：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。第二层是影响供应商选择的具体因素。第三层是相关的细分因素。供应商选择的方法1．直观判断法2．评分法3．采购成本比较法4．招标采购5．协商选择方法1、直观判断法直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。2、评分法评分法是指依据供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，选得分高者为最佳供应商。3．采购成本比较法4、招标采购•条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时采用。•原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。•方式：公开招标、选择性招标（邀请招标）•优点：供应商选择范围更广泛，最可能获得便宜、实用的物资•缺点：手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的要求；订购机动性差，缺乏足够的沟通，造成货不对路。5、协商选择方法•条件：在可供单位多、采购单位难以抉择时采用。•原理：由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。•优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面较有保证；•缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。总结：•供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。•在实际操作中，还应该确定各个因素的影响大小，即权重。•此外，在遵循供应商选择的一般步骤和方法的过程中，企业的组织管理是相当重要的，也可以说是影响供应商选择的关键。•供应商管理之——供应商选择案例Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并不满意。Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。4年前，Ｃ集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0．07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能而且不能保证及时的维修。•4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司Ｂ获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使Ｂ公司提供了复印每次0．05元的价格。另外，Ｂ公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对Ｂ公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。在Ｃ集团与Ａ公司过去的4年合作期间，Ａ复印机公司曾不断地向Ｃ集团介绍Ａ公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为：①老王从事采购工作的6年间，Ａ公司曾先后更换了13位销售代表；②Ｃ集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而Ａ公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过Ｃ集团的采购总部。老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ公司还要低20%。老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑：显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时，Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。分析提示•A公司存在以下问题：合同的执行过程中，它一直表现得很一般，服务也不太好。当竞争者B出现时才有所改善，包括比B更低的价格同时承诺提供较好的服务，但是这一切是在存在竞争的情况下出现的.而且A公司还有个问题就是更换销售代表的频率很高，一般来说经常更换业务的厂家都不是好供应商，会严重影响业务的连续性，最好不要合这样的公司合作•B公司的问题是：虽然说它提供的价格和相应的服务都非常诱人，但是作为C集团新的供应商，C集团没有足够的事实能确定它是否有提供符合要求的能力以及后续的发展能力。•解决办法：可以尝试采用A、B双角的方法。先考核B公司，确认其是否有提供符合要求的能力和各方面的条件，在确认A和B公司都有这样的能力