助理人力资源管理师(薪酬福利管理)

助理人力资源管理师薪酬福利管理主讲：丁国洪我的联系方式[e-mail]13294249550讲课的思路分为十个部分来讲解将基础知识和实际操作技能融在一起来讲拓展一些思路最后将课本内容串一遍案例分析在学习基本知识的基础上接受一些新理念第一部分薪酬福利管理概述第一节薪酬福利的基本概念一、薪酬的定义什么是薪酬？薪酬问题从一开始就是对立的，一方面我们是员工，我们要领取薪酬，另一方面我们是企业的人力资源管理人员，我们要替企业管理好薪酬，我们先从两个方面来看薪酬问题：1、员工方面2、企业方面员工认为：薪酬是劳动所得薪酬是身份和地位的象征薪酬是保健因素薪酬是差距薪酬是动力企业（投资人和经营者）认为：薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格薪酬是成本，它会减少利润，只要有可能就要减少薪酬是固定支出，企业不挣钱也得给职工薪酬是资本能产生更多的利润薪酬是烦恼，给下属的再多，也摆不平管理学者认为:•广义上说，薪酬是一个系统，它至少有五个要素组成：货币回报即工资、奖金、津贴、股票；福利，即企业专门提供的各项好处；认可即荣誉、奖励；机会，即晋升、培训、发展机会；环境。即与工作条件相当的报酬及工作氛围•从管理系统上说，薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案，是体现管理哲学和管理思想的实施路线；是引导和约束员工相位的管理流程，是激励机制富有生机的创新工具。本书给出的定义薪酬（Compensation）是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。（这是本教材给出的定义，基础知识P45）薪酬是企业对他的员工给企业所作的贡献（包括它们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所给的相应的回报和答谢。因此，我们可以这样来看薪酬：薪酬的实质是一种公平的交换或交易传统意义上的薪酬只包括工资、奖金等货币形式的报酬，随着现代企业制度的改革，现代企业的薪酬还包括了股权、期权，以及由他们所带来的收益。薪酬可以通过月薪、周薪来支付，也可以用年薪来支付。广义上的薪酬包括了经济性和非经济性两部分经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其他工作企业其他基本工资加班工资奖金津贴股权期权奖品等公共福利保险退休计划培训住房餐饮带薪休假休息日病事假等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等（一）公平性：（二）竞争性（三）激励性（四)经济性（五）合法性二、薪酬的特性(制定薪酬管理的原则，P245)（一）公平性1、内部公平性2、外部公平性3、个人公平性1外部公平（ExternalEquity）：指企业的工资水平是否与同类型企业的工资水平相称。同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相当，因为对它们的知识、技能与经验的要求相似，他们的贡献应该相似。2内部公平（InternalEquity）：指企业内各种不同工作类型之间的工资结构是否合理。同一企业中不同职务所获薪酬应该正比于各自的贡献，只要比值一定，就是公平的。3个人公平（EmployeeEquity）:指企业内从事同一工作的员工之间的工资是否公平(二）竞争性是指在社会上和人才市场上，企业的新酬水平要有吸引力。只有有吸引力的薪酬才能战胜其他企业，招到所需要的人才。究竟应将企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，开价至少是不低于市场平均水平。（三）激励性就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。（四）经济性提高企业的薪酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免的导致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不考虑经济性的制约。不过企业领导在对人力成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看绩效的质量水平，事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。（五）合法性企业的薪酬制度必须符合国家的政策与法律法规。比如：最低工资法、工资支付条例、工效挂钩、工资指导线等三、薪酬管理的目的（245页）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性、吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报、激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系合理控制人工成本，保证企业产品竞争力四、影响员工薪酬水平的主要因素1、影响员工个人薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位技术和培训水平工作条件年龄和工龄2、影响企业整体薪酬水平的因素（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略五、现代企业薪酬福利管理的结构六、制定薪酬管理原则的工作程序P241——2421、薪酬调查2、岗位分析与评价3、了解劳动力需求关系4、了解竞争对手的人工成本5、了解企业战略6、了解企业的价值观7、了解企业财力状况8、了解企业生产经营特点和员工特点9、制定薪酬管理的原则七、薪酬管理的主要内容（P243）1、工资总额管理2、企业内部各类员工薪酬水平管理3、确定企业内部的薪酬制度4、日常薪酬管理工作第二节、企业薪酬管理的基本程序（P80）（一）明确企业薪酬政策及目标（二）工作岗位分析与评价（三）不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查（四）企业薪酬制度结构的确定（五）设定薪酬等级与薪酬标准（六）薪酬制度的贯彻执行第二部分工作（岗位）分析与岗位评价一、工作岗位分析1、概念：（97页）工作岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并作出规范化记录的过程。通过定义我们可以看到工作岗位分析是一个过程，一个获取各类信息的过程工作岗位分析有三个核心视角：对工作内容的分析、对工作岗位特性的分析、对岗位任职者员工的分析。工作分析的结果不仅仅在岗位说明书的编制过程中可以直接应用，工作分析的大量信息还可以在人力资源的多个领域进行应用，如：组织设计、人力资源规划、招聘录用、培训、绩效管理等领域。对工作内容的分析工作流程工作的核心控制点工作环境资源配置辅助手段对工作岗位特性的分析岗位名称工作饱和度岗位关系岗位能力素质要求岗位关键业绩指标对岗位任职者员工的分析年龄学历经验知识技能职业素养职业倾向2、工作岗位分析的五种方法（98页）观察法面谈法工作日写实法典型实例法问卷调查法3、职位说明书（工作说明书）一个职位说明书应该包括：职位目的主要应负的责任主要衡量标准任职要求在撰写职位说明书过程中常用的行为动词：政策目标制定方面：制定、指导、建立、控制、计划、准备工作的执行方面：分析、增加、达到、实施、维护、评估、预测、确认、落实、提高、监控、谈判、建议、回顾、明确、订立较低的任务：检查、校对、分配、收集、运用、加工、生产、提供、提交职位说明书的内容职位的名称、所属的部门、工作的地点职位的目的工作的关系职位范围主要应负责任、和衡量标准任职要求（列出最低需要的任职专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等）人力资源管理的多项功能都以“职位说明书”为依据：报酬评估绩效职位说明书选拔继任计划培训二、工作岗位评价（职位评估）1、概念：工作岗位评价是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行的评价。2、岗位评价的规则（1）对职位而不是对人员的判断，“对岗不对人”（2）让员工积极地参与到岗位评价的工作中来，以便让他们认同岗位评价的结果（3）岗位评价的结果应该公开三、岗位评价的工作程序（P255）根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成系统、规范化文件，即岗位说明书；确定10—15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；确定薪酬评价方法；根据岗位评价方法对岗位进行评价。四、岗位评价的方法P98-99P255-2581、岗位排列法（1）定限排列法（2）成对排列法2、岗位分类法3、要素比较法4、要素计点法1、岗位排列法概述：根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列优点：简单方便，易理解操作，节约成本缺点：评价标准宽泛，很难避免主观因素，要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能派列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距。适用于：岗位设置比较稳定、规模小岗位排列法举例2、岗位分类法概述：将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。优点：简单明了，易理解、易接受，避免出现明显的判断失误。缺点：划分类别时关键，成本相对较高适用于：各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位岗位分类法举例岗位分类法的步骤等级定义评价和分类建立职位类别和等级3、要素比较法1、概述：确定标尺性岗位在劳动力市场上的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准。2、优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平3、缺点：应用最不普遍，要经常做薪酬调查，成本相对较高。4、适用范围：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准确定评价要素选取标杆岗位对标杆岗位进行相对重要性排序输入标杆岗位现行工资非标杆岗位插入4、要素计点法概述:选择关键评价要求和权重,对各要素划分等级,并分别赋予分值,然后对每个岗位进行评价估值优点:能够量化,可以避免主观因素对评价工作的影响,可以经常调整缺点:设计比较复杂;对管理水平要求较高;成本相对较高适用:岗位不雷同;岗位设置不稳定;对精确度要求较高第三部分薪酬调查一、薪酬调查的目的（P260）主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位。事实上，薪酬调查的目的是为了解决企业薪酬的外部公平性，从而根据企业自身的状况确定采取哪一种薪酬策略，以保证企业的产品和人才在市场中具有一定的竞争力，为本企业的薪酬决策提供依据。薪酬调查部往往不是完全意义上的调查，是一种信息收集的方式，在收集的信息基础上进行对比和分析，最终提出本企业的薪酬建议二、什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的报酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的报酬管理决策的有效依据。三、调查要注意的问题1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据2、调查的资料要准确3、调查的资料要随时更新四、薪酬调查的渠道1、企业间的相互调查2、委托专业机构进行调查3、从公开的信息中了解五、薪酬调查分析的工作程序P260—261（一）确定薪酬调查的目的（二）薪酬调查的程序六、如何认识薪酬市场调查1、薪酬市场调查的可比性2、薪酬市场调查的完备性3、薪酬市场调查的同步性分位值计算方法MP=X（[NP]）+（N+1）（P-[NP]/（N+1））（X（[NP]+1）-X（[NP]））公式中，MP为分位值，当P分别取0.1\0.25\0.5\0.75\0.90时,即为10%\25%\50%\75%\90%时的分位值;N为样本点个数,X(N)为样本的顺序统计量,[NP]为将N*P的结果的小数部分舍去后得到的整数.第四部分方案设计在经过工作分析、岗位评价、薪酬调查后，就该进行薪酬方案的设计了。一、方案设计的要点1、工资政策线的制定：目的在于体现外部的公平性2、工资结构的制定：目的在于体现内部的公平性3、工资评价要素：目的在于体现激励的导向性4、工资等级区间：目的在于确定工资的差别1、工资政策线的制定每个公司都有它的工资政策线，这是一条趋势线或者是一条最能代表各级职位工资水平中点的线（简称为内部职位工资拟合线）所有的点对这条线的偏离程度之和为最小。这条线可以是直线也可以是曲线这条线是薪酬设计中最重要的一条线一般而言，会把这条线与市场平均工资线放在一起比较工资政策线ABC工资政策一般会有以下四种1、领先政策2、滞后政策3、跟随政策4、混合政策1、领先政策公司比其他同行业竞争者支付更高的工资水平。高工资能从外部劳动力市场吸引到更多的优秀人才。思考一下：高工资一定是高成本吗？高工资不一定是高成本，因为优秀的员工的生产效率会更高，从经济投入产出比来看，高工资不一定降低了公司的利润。2、滞后政策公司比其他同行业竞争者支付较低