浙江联通任职资格体系方案设计与任职资格标准编写培训资料5-和君创业

北京和君创业培训发展有限公司BEIJINGH&JVANGUGARDTraining&DevelopmentCO.LTD.任职资格体系设计暨任职资格标准编写培训中国联通浙江省分公司和君创业H&JVANGUARD1保密性说明本报告由和君创业公司提交，仅供客户内部使用，未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。本报告涉及中国联通浙江省分公司的保密资料，未经中国联通浙江省分公司高层领导正式许可，任何人不得向第三方透露本报告内容。杭州2004年5月20日和君创业H&JVANGUARD2目录一、任职资格体系建立原因与目标二、任职资格管理系统框架三、浙江联通职类职种划分五、时间安排四、任职资格标准开发方法和君创业H&JVANGUARD31、问题的提出----诊断报告公司虽然建立了不同的薪酬系列，但是没有与工作职责和考核联系起来。而且在地市公司主管以上员工数量比较少，上升比较难。问题可能的影响公司提供的上升通道比较单一，行政通道还是主要渠道。一方面造成千军万马挤独木桥的局面，一方面还容易造成因人设岗的现象。缺少高素质员工，尤其是即懂技术又懂管理的复合型人才。公司虽然建立了内部流动制度，但没有真正推广。公司的育人机制没有建立起来，内部流动机制没有在企业内部广泛推广。信息通道没有打通。激励机制主要体现在薪酬上。手段向对单一，员工的职业生涯通道没有贯通。长此以往，必将对员工的积极性产生较大的影响。社会用工的职业发展通道要求比较迫切，企业对他们的激励手段和力度都比较小。社会用工对公司越来越重要，如果忽视对他们的职业规划，将不利于他们的稳定性。公司的培训缺少规划，没有与员工的职业发展结合起来。不利于员工的迅速成熟以及专业技能提升。培训的价值没有最大限度体现。和君创业H&JVANGUARD41、问题的提出－－诊断报告（续一）23%44%27%1%5%非常不同意不同意说不准同意非常同意问题：公司的晋升政策与标准十分合理对企业的晋升政策认同与不认同的员工大致相当，但是大约有44％的员工表示不清楚。说明企业虽然逐渐改进晋升政策，开放更多的晋升通道，但是这些政策在企业推广的范围和力度都比较弱，因此员工还不能完全相信企业实施的决心。4%27%43%25%1%非常不同意不同意说不准同意非常同意问题：我很了解公司甄选员工的过程和标准公司虽然建立了部门选拔员工的的标准和方式，但是仅有26%的员工对这种标准和过程表示清楚。说明目前的过程和标准没有得到有效的推广。浙江联通虽然建立了部分的晋升政策和标准，但是标准体系仍不完善，在深度和广度上没有得到有效的贯彻，员工了解不够。和君创业H&JVANGUARD51、问题的提出－－诊断报告（续二）19%36%35%6%4%非常不同意不同意说不准同意非常同意问题：我在联通的职业生涯是有规划的有41%的人认为自己在连通的职业生涯是有规划的，同时有23%的人认为没有规划，另外36%对此说不清楚。说明浙江联通的职业生涯规划理念已经得到部分人员的认同，但仍需继续加强。40%33%21%0%6%非常不同意不同意说不准同意非常同意问题：公司提供了多种职业发展通道同意这个提法的员工只有21％，企业在多种职业通道的设计上还是比较欠缺。虽然浙江联通出台了一系列制度政策，但没有能为员工真正打开职业通道，一定程度上仍局限于管理这单一通道上。和君创业H&JVANGUARD62、建立任职资格体系的目标建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升的需要。基层主管中层管理者高层管理者高级营销员合格员工技术主管技术骨干技术专家营销专家营销工程师初做者管理职种通道营销职种通道技术职种通道三级标准二级标准一级标准三级标准二级标准一级标准和君创业H&JVANGUARD72、建立任职资格体系的目标建立任职资格体系是帮助企业“做正确的事”，帮助员工“正确地做事”，从而培育核心竞争力、使之成为百年长青企业的需要。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求•工作活动•工作规范•工作质量•知识•技能•经验•动机•个性•兴趣•客户•内部经营•学习与成长•收入•利润•成本素质评价职业化行为能力评价绩效评价和君创业H&JVANGUARD82、建立任职资格体系的目标建立任职资格体系是确定企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力一致的需要。处世有追求举止有方寸术业有专攻举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯术业有专攻；这是职业选手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面任职资格体系要解决的问题。和君创业H&JVANGUARD92、建立任职资格体系的目标绩效评价任职资格评价新员工培训上岗工资定级培训考试留岗工资下调任职资格评价二级职员工资上调调岗留岗培训考试留岗工资下调绩效评价任职资格评价一级职员调岗留岗工资上调注：实线为“是”；虚线为“否”；三级职员试用期考核任职资格体系是建立动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升员工职业化水平的需要。任职资格降级待岗中心和君创业H&JVANGUARD10目录一、任职资格体系建立原因与目标二、任职资格管理系统框架三、浙江联通职类职种划分五、时间安排四、任职资格标准开发方法和君创业H&JVANGUARD111、任职资格体系与其他人力资源管理体系的关系分层分类的任职资格制度人力资源规划绩效考核体系薪酬管理体系培训开发职业生涯设计战略基于流程面向市场权责明确组织任职资格管理体系是整个人力资源管理体系的基础之一，所有人力资源管理活动都是这个基础上展开的。和君创业H&JVANGUARD122、浙江联通任职资格管理体系设计浙江联通任职资格体系包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施过程由操作手册来指导。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度界定指导任职资格操作手册和君创业H&JVANGUARD13目录一、任职资格体系建立原因与目标二、任职资格管理系统框架三、浙江联通职类职种划分五、时间安排四、任职资格标准开发方法和君创业H&JVANGUARD141、职类职种划分说明任职资格要求完成职责范围内工作所需具备的1-知识与经验2-技能…应负职责反映工作需实现的成果。1-对业务的责任2-对下属的责任相似性低高差异性大小职层划分职类职种划分职类、职种划分目的职类职种划分目的是在浙江联通内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。职类、职种划分方法1、根据战略与经营模式划分业务功能模块；2、划分支撑各业务模块的子模块；3、分析现有职位，分门别类；4、明确职位类别与子模块的关系，划分出职种；明确职位类别与业务功能模块的关系，划分出职类职种。5、与企业战略、功能和未来发展不相适应的职位及职位类别，应逐步予以转换和取消；与企业战略、功能和未来发展休息相关，但目前尚不具备的职位及职位类别，应逐步发育。和君创业H&JVANGUARD152、职类职种划分结果与职种定位依据我们的经验和浙江联通的实际情况，浙江联通职类可以划分为管理类、技术类、作业类、市场类和管理服务类。职类划分管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。技术类2作业类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心业务支持业务和君创业H&JVANGUARD162、职类职种划分与职种定位（续一）包括：①对企业经营利润和可持续发展承担直接责任;②对管理标准、计划与组织实施承担直接责任；管理类1职类职种划分要素（责任点）专业类5包括：①对公司计划规划的合理性与数据及时准确完整承担直接责任②对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任；③对资金运营的安全与效益承担直接责任；④对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任。；⑤对企业的物资采购、生产成本控制、供应及时性承担直接责任。⑥对企业文化建设与传播承担直接责任；⑦对公司土建工程的及时性、质量和造价承担直接责任。职种经营管理计划规划人力资源财务金融综合管理物资管理文化管理土建工程和君创业H&JVANGUARD172、职类职种划分与职种定位（续二）技术类2市场类4包括：①对无线产品（C网、G网以及无线寻呼）与技术在行业的领先性承担直接责任;②对传输技术及传输的物理网络安全性、稳定性承担直接责任；③对数据通信、互联网技术、数据业务开发等承担直接责任；包括：①对完成基本操作任务的高效准确性承担直接责任；包括：①对产品的策划宣传、品牌认同度、销售额和市场占有率承担直接责任；②对客户的服务质量与及时性承担直接责任。职类职种划分要素（责任点）职种移动通信传输动力计算机通信操作市场营销作业类3客户服务和君创业H&JVANGUARD183、省公司职类职种与职位的对应关系和君创业H&JVANGUARD194、职层划分通过与浙江联通的沟通，按照所需知识、经验、与技能，对照初做者、基层业务主体、业务骨干、专家、高级专家（业务权威）的级别定义，对应职种的任职资格（职层）进行划分。第一级——初做者1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。和君创业H&JVANGUARD204、职层划分（续一）第二级——基层业务主体1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。第三级——业务骨干1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。和君创业H&JVANGUARD214、职层划分（续二）第四级——专家1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。第五级——高级专家（业务权威）1、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，