管理体系设计-流程

此报告仅供客户内部使用。未经北大纵横公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。与经营管理委员会及高级管理层的研讨通过业务流程再造，建立独特的竞争优势XX公司1000125SH_262415_899_v3.i(GB)•什么是业务流程再造：业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功：北大纵横独特的“业绩流程”方法和案例•电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造：影响和机遇今天讨论的议题12000125SH_262415_899_v3.i(GB)什么是核心流程？人体公司组织架构：骨骼架构管理流程：连接所有骨骼，使整个人体结构协调工作的神经系统•战略规划•预算•人力资源规划核心流程：在一定骨骼之间发挥重要功能的肌肉•产品开发•产生订单•订单履行•支持功能核心流程的特点•一系列向客户递交价值的，“自始至终”的决策、信息、材料、资金流和活动•贯穿各职能部门•决定公司的战略性竞争优势3000125SH_262415_899_v3.i(GB)业务流程再造(BPR)重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素合同订单生产装运收款服务流程流结角系技衡公程流构色统司标准量标准能4000125SH_262415_899_v3.i(GB)业务流程再造并不意味着裁员。BPR旨在通过缩短流程时间、提高质量和降低成本，大幅度地改进业绩质量如，•重复工作•客户回报•服务质量成本如，•人事、资本和非产品的相关材料成本•保修成本通过从根本上改进竞争实力，新的业务流程会带来更高的销售收入，创造更多的价值时间如,•订贷到送货时间•供应到货时间•上市供应时间5000125SH_262415_899_v3.i(GB)传统方式BPR方式流程业务最佳化职能领域最佳化由流程改革家驱动最大化由核心小组驱动最大化流程改革家的个人承诺对所有分析单位采用“平均”的目标以核心流程为导向的根本性改革逐步改善注重实施注重概念开发BPR与传统的业绩提高方式有本质不同BPR的方法已得到大量成功范例的验证6000125SH_262415_899_v3.i(GB)从职能设计......到流程设计客户客户BPR=影响深远的改革方案BPR的关键原则：流程而不是职能的最佳化流程导向•完全负责有关各方面的界面•确保公司内外无缺陷的客户引导•消除影响组织架构的障碍7000125SH_262415_899_v3.i(GB)Softwareprocesses(planning,SCM,control-ling)订单履行硬件流程(装配、制造)基础建设设施管理人事行政更多“独立”的流程：如订单获得规划/市场营销监控销售销售支援整合开发流程功能小组(如座驾)产品开发四种流程类型四种流程资料来源：北大纵横8000125SH_262415_899_v3.i(GB)产品开发：一体化的流程加上职能小组职能小组一体化的流程Projectmanagement项目管理一体化的流程是一切开发子流程的基础通过不同职能间的相互学习，降低材料成本设计新的流程挑战自我，制造-采购之间的取舍建立新的系统+汽车行业举例产品和产量规划一般性规格详细的规格非常详细的规格系列开发9000125SH_262415_899_v3.i(GB)软件流程•订单和生产管理•供应链管理•系统的设计稳定生产前的时间安排(“时间框架”)订单处理：“软件”和“硬件”流程实施拉动逻辑设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理)原则设计工厂“硬件”流程制定生产中的“拉动原则”采用简化的生产方法本身及部件的制造上漆工作内部装饰预装配及装配完成汽车行业举例10000125SH_262415_899_v3.i(GB)流程的优化：四个杠杆因素改变流程设计，如：•取消不增加价值的步骤•避免绕圈子•排除瓶颈使流程的成功更明显，如：•编写预生产时间表的衡量标准目录•重新定义生产流程中的过程时间偏差BPR并不只是优化单个流程，而是整个流程优化流程中各步之间的合作，如：•维护工作的集中化/分散化•重新分配客户定价流程中的责任•组建跨职能的质量管理小组改变流程通过量，如：•减少产能规划的频率•取消某些工作(如汇报、文件制作...)•重新定义产品开发中的核心能力•自己制造/外购设备管理•创造新的服务性业务11000125SH_262415_899_v3.i(GB)BPR的焦点：流程改革家(PE)提出业务计划和准备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论决定跨流程议题支持•培训•方法•指导支持•技术•资源项目小组董事会执行委员会经理/一线员工项目成员流程改革家12000125SH_262415_899_v3.i(GB)传统方式平均目标(“观点障碍”)分析单元1234...目标成本-40%质量BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间•制造时间下降30%•上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入•成本下降25%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神以具体承诺代替平均的目标成本-40%成本-40%成本-40%成本-40%车身制造范例资料来源：北大纵横13000125SH_262415_899_v3.i(GB)根本性地重新设计，而不是最佳化的增加传统方式BPR方式寻求一个全新的概念，能包括许多–可能是全部–流程阶段陈旧流程最佳化的增加(如纠正每个流程阶段中的错误)引导一个“无浪费流程”(核心成本和时间)，而开创更好的新流程现有流程的改进流程工作旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作14000125SH_262415_899_v3.i(GB)重新设计：核心流程的引导2天70%80到“拉力”现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”0.5天95%50通过“核心流程”汽车生产程序中无浪费，无弯路，无改变(形成“一串珠子”)时间：流程(供应到货)时间的平均增量：~7天质量：一次成功率(上漆工序)：35%成本：100个实体从“推力”人员传动系统供货商最终组合汽车行业范例时间：质量：成本：时间：质量：成本：15000125SH_262415_899_v3.i(GB)成功的基本实施的原则典型BPR基本实施意味着•制定更准确的日程安排•进一步协调•更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续最终产品：基本实施所需所有工作的30页的演示会基本实施意味着•实质性改变•以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品：30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证16000125SH_262415_899_v3.i(GB)典型问题BPR：侧重实施BPR解决方案•根据成熟度进行思考–关键性先决条件是什么？–最终成果是什么？•寻求可见性证据(照片)•过剩性再造：员工继续穷究细节，而不转入行动•实施拉力机制(快速应用杠杆对紧急情况有应急措施)，如快速、敏捷的信息技术解决方案•采取试点的方法•缺乏魄力：不满足所有先决条件就不开展实施•不要否定失败者的存在•在减员的情况下：让他直接脱离流程，以避免逐渐滑入旧习惯，而将他们另行安置(如其它专门项目)•实施中会产生失败者•基本实施阶段结束后，为每项流程业务选择一个实施经理–来自业务管理层(第二层面)–负责实施的全过程–与职能经理具有类似的权利(虚拟矩阵组织)•来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务–没有总体责任–没有实施的驱动力17000125SH_262415_899_v3.i(GB)•什么是业务流程再造：业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功：北大纵横独特的“业绩流程”方法和案例–业绩流程的基本原则–北大纵横的成功案例•电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造：影响和机遇今天讨论的议题1718000125SH_262415_899_v3.i(GB)然而，大多数流程再造方案都以失败告终25%不成功的方案成功的方案75%•流程的目标很快沦为简单的降成本目标•职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍•流程单元的责任不明，没有发挥创业精神•流程很抽象，很难记录成文，进行宣传•员工忙于日常的琐事，而不能看清全局典型的弊病19000125SH_262415_899_v3.i(GB)成功再造的必备条件业绩流程–以客户为中心，而不是对内的流程再造•端到端流程中，真正客户做为驱动力–从一个针对特点客户群的斜面入手，改造流程•迅速实施并快速见效•需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内20000125SH_262415_899_v3.i(GB)客户细分1客户细分2客户细分3客户细分4...业绩流程方法定单履行流程销售定单处理生产计划/采购生产开发票业绩流程:一端到端的流程，旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法:从一个或几个试点业绩流程开始，展示本方法的益处，然后企业内的推力将驱动在整个流程中的推广业绩流程21000125SH_262415_899_v3.i(GB)业绩流程方法的八项原则确定责权分明的“流程改革家”以领导每个业绩流程项目运用信息技术，来加强而不是驱动再造项目明确界定业绩流程中的客户细分在业绩流程后，进行从上到下的调整利用客户突破点来改变竞争格局从实践而不是计划中学习由顾客需求驱动，并具有明确的，易于衡量的目标致力于实施–在组织中创造“推动力”持续的在职培训以及研讨会形式的培训3421567822000125SH_262415_899_v3.i(GB)由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标外部角度客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素，例如：•供应到货时间•质量水平•服务水平与世界级竞争对手进行参照对比，例如：•订货至送货时间•存货水平•次品数量•成本目标确定举例•供应到货时间-50%•生产变动-80%•原料成本-20%•在客户身上所花费的时间-50%•收入+80%•存货-60%•订货至送货时间-50%•可压缩成本-30%•回复时间-50%•客户满意度+80%•可压缩成本-30%业绩流程项目设计和实施目标业绩流程选择新产品开发潜在客户至订货订货至付款售后服务23000125SH_262415_899_v3.i(GB)业绩流程以客户或客户细分为目标生产物流营销销售业绩流程举例产品研发供应商客户群新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程24000125SH_262415_899_v3.i(GB)“流程改革家”领导流程改革高级管理层指导委员会流程改革家•必须把业绩流程项目当做自己的业务•直接且仅对高级管理层负责•自己定义目标和行动•负责到新流程的彻底实施•由北大纵横提供支持•各业务部门经理仍对日常运作负责实施/实施控制蓝图基本实施订货–付款业绩流程再造流程流程改革家的角色1243再造计划25000125SH_262415_899_v3.i(GB)利用客户突破点改变竞争格局举例送货周期送货准确度送货频率产品的小变化关键购买因素4-5天+/-1/2天每两周12个月目前公司业绩2天+/-1/2天每周6个月特定客户群的需求24小时+/-30分钟每天1个月客户突破点直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出26000125SH_262415_899_v3.i(GB)尽可能地迅速实施传统型的“推动”实施流程质量创造新流程所需的先决条件原有流程新流程时间计划实现+–避免暂时次优状态所带来的风险–经常在“创造先决条件”阶段停滞不前，花费时间过长+优化新流程“拉动”实施流程质量引进新流程原有流程新流程计划实现时间+–在时间上抢得巨大先机，实施的可能性很高–出现暂时的次优状态(“跃跃欲试地准备开始”)++27000125SH_262415_899_v3.i(GB)在组织中创造动力证实并调整解决方案做出假设/解决方案在业绩流程中不断地学习，以实现迅速的实施业绩流程9业绩流程8业绩流程7业绩流程6业绩流程5业绩流程4业绩流程3业绩流程2业绩流程1时间动力随着业绩流程的增多，动力就更大28000125SH_262415_899_v3.i(GB)信息技术能加强业务流程信息构架技术构架技术输送构架业务流程信息技术领域信