现场管理人员培训项目《TWI杰出班组长培训课程》(178页)

2020/2/181TWI杰出班组长第一部分：工作督导-JobInstruction2020/2/182TWI背景介绍TWI是美国国防部在二战期间，为了提升美国军工业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供应能力，而推出的提升现场管理人员的培训项目；该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到美国取经的时候，发现了TWI,并且将此融入了日本的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统（TPS）。TPS的特点就是现场管理的效率。2020/2/183领班的5项基本技能1.工作知识；2.工作职责；3.改善方法的技能；4.领导团队的技能；5.工作督导的技能。本部分培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责；工作职责和绩效指标；工作督导的方法；2020/2/184现场管理基本概念现场管理是制造业的基础管理；制造业的效益在于现场的效益；现场是推行工业工程的基础；现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理（TQM）、全员生产力保养（TPM）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、目视管理。2020/2/185流程/程序分析操作确定自己班组所在的工序；按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程；指出经常影响流程效率的“瓶颈”；2020/2/186总结工艺流程运作流程流程绩效指标（KPI)瓶颈环节流程的层次2020/2/187现场管理的要素(4M1E)人机料法环2020/2/188现场管理的根本目标提高效率消除浪费2020/2/1891.过量生产的浪费2.等待时间的浪费3.运输（搬运）的浪费4.库存的浪费5.过程（工艺过程）的浪费6.动作的浪费7.产品缺陷的浪费现场管理中的浪费2020/2/1810现场管理的目标（QCDPSM)质量成本交货期效率（生产力）安全士气2020/2/1811管理资源、目标与管理项目的关系5S活动技术管理材料管理设备管理人力资源管理资源别管理项目全员参与活动士气安全管理安全效率管理效率生产管理交期成本管理成本质量管理质量目标类管理项目环境方法材料设备人力方法系统2020/2/1812现场管理5W2HWhyWhatWhereWhenWhoHowtodoHowmuch目标和目的应该做些什么，以及排序在何处，哪些部门何时开始，何时结束谁去做，谁负责，谁协调怎样做需要多少资源（人力，物力，资金）2020/2/1813班组长现场管理内容现场管理原则现场、现物、现象现场治理6S和目视管理现场日常管理进度、质量、库存现场改善IE/TPM/TQM2020/2/1814班组工作一日班组长一日工作全貌；工作交接要点和程序；早会制度：生产、人员、活动安排及联络；生产任务确认要素和控制；质量巡检及记录确认；4M1E变化点把握及对应。2020/2/1815班组长一天的工作计划上班至10：001.提前15分钟上班作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班，同时起到身先士卒的表率作用；2.早会集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调今天工作的重点和特殊的注意事项，比如某道工艺，或者某个突出的质量问题；3.设备和工装夹具状态检查和确认按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除；如果无法自行解决，立即向有关部门汇报，并同时知会上司；4.根据当日的订单，检查物料准备状况核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常；5.现场巡视作业观察：检查操作是否按计划和标准进行；作业的安全状态检查；质量状态初检；在此确认当日生产所需物料准备状况。2020/2/1816班组长一天的工作计划10：00–12：006向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度；7处理后勤方面的事项；8生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的措施和对策；9出席车间或者更高级的会议（视情况而定）；10对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况；试制产品；工艺变更；生产进度；质量异常。11质量异常情况的搜集和反馈；通常早上SPC过程已经结束，分析质量异常情况；设备运行状态复检；对新员工重点巡检。12关闭设备，做好全体班组2分钟清洁，包括设备和作业区；13午休2020/2/1817班组长一天的工作计划13：00–18：0014提前5分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况；是否完成预定计划，如果否，制定对策；是否出现质量异常，如果有，制定对策；检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。15如果上述内容不能在5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练，则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训；16如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查；17核对生产进度；18核对下午所布置的工作进度状况；20确定工艺过程被正确无误地执行；21质量异常情况搜集和反馈；过程控制统计；22如果发生异常，制定对策；23做好交接班工作；填写生产报表；填写有关物料的记录；填写设备和工装的状态记录。24交接；2020/2/1818班组长的目标管理适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适；目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适；目标达成后要及时标准化。生产目标生产目标就是按计划或者按订单准时交付质量目标质量目标就是企业制定的各项质量指标库存目标库存目标就是现场最低的在线库存量分解目标管理目标2020/2/1819班组长在线库存管理每天在开始生产以前核对当天所需要的物料提高和保持一检合格率，控制次品的发生经常实施整理整顿不让无用的物料堆积坚持6S控制每天的物料如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理；不合格品控制流程；不合格品确认供应商？工艺过程检查追查根源制定对策纠正措施落实到操作员2020/2/1820物料看板物料看板是简单易行的目视化管理方法；物料看板的内容包括：1.当日生产需要的物料的状况；2.缺料记录和跟催的时间；3.内部物料调拨记录。物料看板日期车间工序订单号物料状况缺料状况到达时间调拨记录紧迫性2020/2/1821班组长进度管理每天在开始生产以前核对当天计划每天交接的时候，要登记延误订单的数据并且公布每天没有按计划达成的生产量制定切实可行的挽回计划作业测定生产力保养TPM为了有效的控制生产进度，班组长每天主要的工作日程就是详细核对当日的生产计划，其中最重要的是物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和生产有直接关系的事项；由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误的生产交期；（基本的排程知识）2020/2/1822班组长工艺过程管理减少不必要的搬运合并和取消不增值的作业岗位缩短加工周期作业测定控制生产节拍详细研读作业指导书；培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上岗的原则；学会观察和记录工位的有效加工时间；研究工艺过程的增值点；减少搬运；控制在线的物料和半制品；及时发现质量问题，并且给与纠正。2020/2/1823班组长现场质量管理首先要注意的是物料质量其次要留意的是机器、工装、夹具的状态和完好接着就是员工操作技能是否合乎质量的要求QC手法ISO程序文件班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工；班组长要对员工灌输质量意识；班组长要熟练掌握QC手法。2020/2/1824检查表适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。缺陷类型总计时间缺陷1缺陷2缺陷3其他总计2020/2/1825柏拉图分析适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果；柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按高低排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。2020/2/1826柏拉图应用步骤确定分析对象；确定质量问题的分类；确定数据收集的周期；收集数据，列表记录每个项目发生的数量；整理数据。列表汇总每个项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比；确定质量改进项目。柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题的权重；柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。2020/2/1827控制图适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理解数据分布的规律；控制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象的统计工具。（重点控制图讲解）2020/2/1828控制图控制图原理：控制图是将显著性统计原理用于控制生产过程的方法。控制图用于识别不可识别的随机变量和可以识别的，可以消除的变量；控制图的构成：常规控制图要求从近似等间抽取数据。间隔可以由时间或数量来定义，包括上控制线和下控制线，以及中心线。控制图类型：计量控制图和计数控制图，由包括给定标准值，和未给定标准值两种。2020/2/1829因果分析图适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的系统方法。由于是日本教授石川罄发明了这一方法，因此也被命名为石川图；因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用；5Why问题（主体？发生了什么？位置？时间？为什么？方式？）2020/2/1830因果图应用步骤确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干，箭头指向右端；确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项；将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造成质量问题的原因。将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出最少的3-5个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确认，采取改进的措施。注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。2020/2/1831班组长现场安全管理每天在开始生产以前检查必要的安全措施对于危险的工位和工种要加强安全教育强化6S的安全措施安全教育防范重于补救班组长日常的作业安全检查：1.电源和电线：电源是否破损？电线是否裸露？2.高压区是否有警示标识？3.有没有良好的接地装置？4.各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？5.诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？6.有毒气体、液体的防护措施是否足够？7.高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。2020/2/18324M变更管理4M就是人员、物料、机器、工艺方法；4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内；作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；工艺和质量标准变动导致工装夹具改变；客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更；因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。2020/2/18334M变更管理的程序填写控制和管理变更的相关表格；（附录）1.作业变更管理更新作业指导书的相关内容，并且开始培训操作工；进行小批量试产，直到质量稳定；2.物料变更管理物料变更必须得到质量部门的确认；为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的处理方法；3.工装夹具变更管理班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品的质量；首件/首批交付确认；培训操作工；4.人员变更管理新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能上岗。2020/2/1834工作督导-SOP制作方法2020/2/1835工作分解的步骤顺序操作描述操作规范是否控制点2020/2/1836步骤和要领SOP步骤的确定；工作分解中常遇到的问题；确定步骤应该遵循的原则；如何量化SOP中的要点；如何使要点更加简化和全面；分解要领：1.尝试作出流程