国际人力资源管理

名词解释1、母国：总公司的所在国家。2、东道国：是指在海外建立子公司或分公司的国家。3、第三国：指除了母公司和东道国以外的他国。4、母国员工：是指属于总公司所在地国家工作的员工。5、东道国员工：指属于总公司在海外当地建立的子公司内工作的员工。6、第三国员工：指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国员工。7、外派人员：是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母国公司任命的外国公民。8、本国中心模式：即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。9、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。10、全球中心模式：即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。11、混合中心模式：即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。12.文化：从广义上说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。文化是某一群体生活方式的汇总，包含了一个社会中的知识、信念、艺术、道德观及其他生活习惯。13,文化冲击：不同的群体、区域及国家的成员，由于生活、工作与教育在不同的环境下，具有不同的思维模式与行为方式，编码有所差异。文化一旦形成就难以改变，文化差异在一定时间内会保持不变，但长期就会使员工在心理上形成文化冲击。14.文化差异;指不同的地方有不同的价值观、理念、文化习俗，不同的生活环境和教育背景，使人形成不同的文化的理念，即不同国家的人会有不一样的行为方式、交流方式和生活方式。15.跨文化沟通：通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员，而接受者是另一种文化的成员。16.跨文化管理：跨文化管理又称为“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨国公司的跨文化管理是指运用跨文化优势消除文化差异冲突。17.跨文化融合：指通过跨文化管理实现跨文化融合，即寻找适合的文化方式，让跨国公司的员工能融入企业文化当中，讲本国的文化与他国文化融合起来，消除文化冲突，实现企业的共赢。18.跨国公司结构：是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部权力，责任，控制和协调关系的形式。19.全球化：是一个以经济全球化为核心、包含各国各民族各地区在政治、文化、科技、军事、安全、意识形态、生活方式、价值观念等多层次、多领域的相互联系、影响、制约的多元概念。20.本土化：是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。21.全球领导者：必定是国际管理者，但国际管理者却未必是全球领导者，当国际管理者能做正确的事，具有某种程度的影响力时，也就是扮演领导者的角色。22.变革型领导：国际环境变化无常，全球管理者需要有领导变革的能力，其扮演的角色涵盖：（1）理念传教士：创立公司理念，调整公司视野（2）建筑设计师：重点规划未来，设计正确方向（3）乐团指挥家：激发下属热情，明确授予职权（4）政治鼓舞家:善于提出倡议，精于建立联盟（5）未来预言家：具有思维灵感，富于创新意念23.情景式领导：全球领导者知道在什么样的情境下，应该扮演什么样的角色、用什么样的方式来领导。文化差异是他们考虑有效领导的第一要素，有效地全球领导者能依据不同国家与文化特征，形成自己独特的风格24.职能管理者：具备审视全球的专业知识，传播最前沿的知识与最好的实践经验，并捍卫跨国应用的创新知识25.外派失败:很多未能外派期满就回国的外派人员给公司造成额外损失，大部分外派失败起因于当初未能建立一套合乎科学有效的选拔机制系统。26.母国中心型:母国中心型组织控制模式是母公司对海外子公司的管理采用集权式的计划与控制，将经营决策权、生产权、人事权、销售权及资源调配权等，高度集中于跨国公司母公司。27.多元中心型:多元中心型的管理模式采用分权式计划与控制，经营决策权相对分散。海外于公司可根据当地经营的实际情况，制定一套符合现状的评估与控制标准。母公司允许子公司根据自己所在目的具体情况确立经营目标与长期发展战略，公司各分支机构信息沟通较多。28.区域中心型:采用区域中心型是由地区中心总部向母公司负责，而在区域内的子公司必须向地区总部负责，由地区总部以地区对全球市场进行管理。29.全球中心型:此模式是指母公司对子公司采用分权计划与集权控制，其主要特色在于重大决策权掌握在母公司手里，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内制订具体的实施计划、调配资源，也可根据需要来被母公司授权，自行决定目标、战略实施、控制标准等。30.国际驱动力;外派人员对于工作的认识及使命感与重要性，旦对国外文化感兴趣，可以形成强有力的内在驱动力，促使其成为有效的管理者。接受海外派遣的动机，除了，富有冒险与追求创业精神的内在动内外，其他外在动因还包括提列或改善个人经济状况的机会。31.人才本土化：不仅仅是外籍外派人员人数的减少，其本质是调整公司的人才组合，使公司人才能发挥当地优势，以便能适应当地经营环境满足市场需求32.跨文化训练;跨文化训练的目的在于创造文化差异的认知，了解影响行为的文化因素，发展跨国际文化调试的技能，及促进不同文化的融合。其可帮助员工发展出对文化的敏锐度，提高对文化差异的认知能力，也可提升不同组织文化的融合33.行前训练:由于外派人员大多没有派驻至东道国的经验，故外派前的教育训练着重在工作技能的提升与外来对当地文化与环境的适应文化调整对于已离开一段时间且适应当地生活的外派人员而言，回到自己的母国反而会有些陌生。此时，公司可就其归国所需的新工作能力进行培训，协调他了解目前公司的情况，以及对于母公司文化进行培训与说明34.归国后训练:主要提供给刚回人的外派人员有关公司的最新的发展消息。同时这些人员也会被要求，必须针对曾工作过的海外子公司与该区域环境提交正式报告。这些报告将来可作为外派人员的守则，并作为其他跨文化训练课程的教材。35.文化翻译:文化翻译即是翻译中要把不同的文化意识译出来，分析译作和原作之间产生的差异的社会文化因素。多对比对比一些原著和译著的翻译区别。36.归国面谈:在外派人员归国后，进行绩效面谈。37.跨文化培训：对外派人员进行的对东道国文化的学习和培训38.文化差异：指人类不同的社区——广泛地说,是指世界上不同的地区——的文化差别39.文化冲突：指两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态40.文化偏见：母国人员因为过去错误经验的影响认为母国文化总是优于当地文化，进而藐视当地的人、事、物。41.蜜月期：外派人员刚进入东道国时对异国的文化和生活的憧憬与好奇，即使遇到不和谐的情况也会积极面对。42.文化敏感度：人激发自身理解、欣赏并且接受文化差异的主观意愿43.国际薪酬:是指作为外派人员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利44.艰辛程度:作为一个外派人员在工作和生活中可能遇到的天然环境，政治社会，物质条件，教育娱乐等各方面的因素的影响问题讨论：1、国际人力资源管理是否有必要脱离传统的人力资源管理？两者的关系如何？没有必要，因为虽然国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，但是国际人力资源管理面对的是不同国家，以及管理不同员工的类型，而人力资源管理在企业面对不同东道国的情况时，人力资源的各项工作仍需进行。两者的关系是相辅相成的，共同达到跨国公司人力资源的目标。2、简述国际人力资源管理在跨国经营中的重要性。〔1〕国际人力资源是跨国公司网络的基础。〔2〕国际人力资源是跨国化进程的基础。〔3〕国际人力资源是跨越国界知识传递的基础。〔4〕国际人力资源是全球市场竞争下，跨国公司运营获得优势的核心。〔5〕国际人力资源让企业更加有效，合理的调度各地的人力资源，提供合适的人员，实现企业全球布局的策略。3、国际人力资源管理与人力资源管理有何差异？〔1〕国际人力资源管理比人力资源管理要广泛。国际人力资源的视野在于全球，面对的问题也相对比较复杂。〔2〕国际人力资源必须克服在海外环境管理人力资源的困难，以及在国际运营上实行更有效的人力资源策略。〔3〕国际人力资源管理更关心员工的个人生活。〔4〕更多的风险暴露。〔5〕更多的外在影响，包括政治体制，经济状况，以及企业的运营方式。4、国际人力资源管理面对的对象有哪些？〔1〕东道国国民〔2〕母国国民〔3〕第三国国民5、简述国际人力资源管理的一般模式，并说明每种模式下的优缺点。国际人力资源管理一般模式，包括：1、本国中心模式：即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。优点：〔1〕母国外派人员熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目标，政策和经营。〔2〕母国外派人员有较强的技术和管理能力。〔3〕母国外派人员能与母公司保持有效的沟通和联系。〔4〕母公司容易控制海外子公司的经营。缺点：〔1〕母国外派公司难以适应东道国语言以及社会经济，政治和法律环境。〔2〕选拔，培训与维持外派人员的费用较高。〔3〕会受到东道国政府的压力。〔4〕母国外派人员在东道国完全采用母国的管理方式，极易引起文化偏见和冲突。〔5〕有些外派人员的家人无法随行或家人无法适应当地的生活，从而使家庭产生关系的调整问题。2、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。优点：〔1〕大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本，公司无投入昂贵的费用进行语言培训。〔2〕当地人比较熟悉东道国的社会经济，政治和法律环境以及商业惯例。〔3〕当地人的薪酬福利等费用相对较低。〔4〕为当地人提供晋升的可能性，从此可增强他们的责任感，且可能使其表现比母公司派来的人员更好。〔5〕对东道国政府本土化的需要做出了有效的响应。缺点：〔1〕当地经理人可能不了解母公司的经营模式，无法有效的控制子公司的运作。〔2〕当地经理人与母公司的沟通交流容易产生障碍。〔3〕母公司可能因此失去培养跨国经营人才的机会。3、全球中心模式：即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。优点：〔1〕跨国公司可以在全球范围内，合理的利用自然资源，财政资源及技术，甚至是人力资源。〔2〕第三国国民通常比较有丰富国际商务经验，所需费用相对母国人员比较低。〔3〕第三国国民比较熟悉东道国的社会文化，经济，政治背景，可以弥补母国人员的不足。〔4〕培养了一批国际管理人员队伍，创造出强大而统一的公司文化与非正式管理系统。〔5〕较其他模式更具有派驻多个国家的经验，提升企业通过国际人力资源管理来创造价值的能力。〔6〕减轻文化短视，提高对当地市场的反应能力。〔7〕对于知识密集型产业，可以让员工从不同的角度看问题，推动思维的创新。缺点：〔1〕东道国对于经理人的国籍太过于敏感，有可能会因此拒绝其入境。〔2〕需要在全球地理范围内分散招聘，加上语言文化培训和家属的流动，花费比较大。〔3〕管理人员国际化会造成母公司在人力资源管理上较高的集中控制，对子公司经理用人方面限制较多，因此实施时间比较长。〔4〕绝大多数国家都会要求雇佣国