企业决策思维

企业决策思维王嘉陵成功的企业依靠高质量的产品和服务在市场竞争中取胜。而这种成功，在企业内部则是依靠高质量的管理决策。在每天的工作中，管理者决策的能力都在被挑战和考验。高质量的决策能力决定着管理者和企业能否取得长期的成功。高质量的管理决策是绝不能忽视的。通过不断的学习和锻炼，我们可以掌握高质量的决策能力。《企业决策思维》序毋庸置疑，当今企业做决策真是难上加难。身处汪洋的信息之海，面对纷繁复杂的商业战略战术，企业高管和各级经理们在采取行动－尤其是需要果断而迅速地采取行动时，承受着越来越大的压力。在这种情势下，学习如何做出有效的决策成为领导效率、管理效率直至业务成功的核心。在这本小册子中，王嘉陵女士以自己近30年的IBM职业生涯为例，为我们揭开决策和执行的秘密。作为IBM公司最资深和最受尊敬的女性主管之一，王嘉陵女士曾经成功地领导和管理过IBM多个关键部门和业务单位，其中包括市场营销、销售、业务发展和IT服务等；她的足迹经由美国遍及亚太多个国家和地区，积累了丰富的国际业务经验。近年来，王嘉陵作为香港科技大学的教授，为该校备受瞩目的MBA和EMBA项目教授决策思维、多元化环境中的领导和管理沟通课程。此外，她还受邀为北京大学、清华大学及新加坡国立大学的MBA和EMBA讲授相关课程。王嘉陵认为，“决策就是资源的分配!”在本书中，王嘉陵详细分析了决策过程的每一个环节，并总结出一套系统的决策方法GPA，以帮助管理风险，并做出成功的业务决策。●目标(Goal)－制定清晰的目标，并始终牢记；●优先级(Priority)－明确不同任务的轻重缓急；●可选方案(Alternatives)－要考虑多种可选方案，并寻求最好的解决方案。GPA方法不仅有助于商业决策，也同样适用于日常生活－它是一种思维方式、生活习惯，也是成功分配资源的一个关键要素。王嘉陵的切身实践证明，GPA这一简明的结构化方法是行之有效的，它的确可以变革决策管理，提高决策效率。现在，王嘉陵女士仍在为IBM中国的一些重要客户担任高级咨询顾问，帮助客户方的高级管理团队提升决策和总体效率。王嘉陵和IBM中国商业价值研究院合作出版这本书，是想与更多读者分享她的宝贵经验和管理心得，并促进领导技能的提升。大中华区总经理IBM全球企业咨询服务部2007年9月决定与决策第1页决定的心理陷阱第7页高质量的决策－意愿和能力第17页高质量的决策－内容高质量GPA第21页高质量的决策－过程高质量IPO第43页长远来讲，制定高质量决策的能力是个人事业和企业成功的有效保证。第一讲决定与决策1决定：指分配资源，包括有形的和无形的资源决定者：掌握并分配资源的人决策：一组具有长远影响的决定决策过程：选择最好的方案，以有限的资源达到目标战略决策：选择最好的跑道执行决策：如何在所选择的跑道上跑得好企业决策思维什么是决定？讲到决定，首先要弄清楚决定这个词的定义。领导们常常开会，在各种会上可能也认为自己做出了一些决定。但是，决定不仅仅是一次讨论，一种思想上的认同，一个命令，或者大家的同意，而是需要付诸实施的，要付诸实施就需要分配资源。如果我们没有分配资源，就没有真正做决定。我们如果不准备改变资源的分配就表示我们不准备改变决定。所以，决定实质上就是资源的分配。这里，资源包括有形的和无形的资源，有形的就是时间和金钱，无形的就是名气和声誉。比如，中国要开发西部，最高领导做了决定，各个部门据此分配人力、财力等有形的资源到西部，这一系列的决定才算是真正的决策。无形的资源也是非常重要的，我们可能没有实质地出钱或出力，但是愿意将名气、声誉放在某些事上，这也是一个决定。譬如说，有些领导可以拍板(所谓的拍板，就是他点个头)，有形的资源并不一定掌握在他的手中，但是他点个头，其他掌握有形资源的人就会去分配有形的资源。无论有形的或无形的资源，都是有限的，都是会用完的。资源如果是无限的，就什么都可以做，就不需要做决定。正因为资源有限，就有取舍、有选择，就有决定要做。决定就是资源的分配。2这是一个非常重要的观念，听上去似乎很简单，却可以帮助我们想通很多问题－我们许多的决定好像被卡住了，我们讨论了那么多遍的事却没有结果－原因在于我们没有分配资源，或者我们没有改变资源的分配，所以没有结果。只有分配了资源的事情才是决定了的事。很多领导只发命令，不发资源；只训话，不做决定；只给压力，不给资源；结果产生不了下属的动力，只造成下属的无力。事办不成，没进展，大家再重复讨论同一个问题，浪费更多的时间资源，还是一事无成。要记住，只有分配了资源的事情才是决定了的事。谁是决定者？决定者是掌握并分配资源的人。有时候获取资源和分配资源的是不同的人，有人获取资源但是不分配资源，有人在分配资源，但事实上并不拥有这资源。一个生活小例子：夫妻两个，先生是赚钱的、获取资源的，但是妻子是花钱，分配资源的人。所以，你要卖一个东西的话，向谁卖？要向妻子卖，因为妻子是购物者，是分配资源的人，是真正的决定者。虽然先生获取了资源，事实上分配资源的是另外一个人。你应当向决定者推销。在课堂上，我经常听到同学说，我做了非常好的计划，3企业决策思维但老板不同意，最后没有执行。我的回答是，如果你的老板是可以分配资源的人，那老板才是决定者，你是建议者，你一定要取得老板的支持，根据你的建议做决定，计划才可能够执行下去。因为老板是可以分配资源的人，是真正的决定者。我们要在工作中推动任何一件事，要先停下来想清楚，谁是决定者？否则乱忙一场，没有得到决定者支持的话，那就是空谈，白忙了。这个决定者就是能够分配资源的人，他或许也是那个掌握、获得资源的人，有的时候不是，但是他可以分配资源，能够拍板。什么是决策？我们常常把决策看作是一个大方向、大策略。当然，方向、策略都是必须的。但最终来说，决策就是一组具有长远影响的决定，向着同一个目标迈进的一系列的决定，一系列的资源分配。仍以中国开发西部为例，这不是一个简单的决定而已，而是要进行一系列的资源分配，西部才会被开发。交通部、教育部、卫生部、建设部、水利部等各个方面要往西部投放资源－人力、资力、物力，这一系列有深远影响的决定，才是一个决策。决策就是一组具有长远影响的决定，是一系列的资源分配。4决策的过程决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源来达到目标。这里有两个重点：一，目标；二，选择方案。后文中，我们会更深入地探讨这两个重点。因为资源是有限的，所以我们需要取舍。也就是说，每一个决定事实上就是取舍。有决定，就有可能掌握机会、也有成本支出。取与舍的过程，就是选择的过程，选择一个目前最好的方案去达到我们的目标。这听起来是非常简单、显而易见的，却常常被我们忘记。当然，选择目标也是一个非常重要的决定。高效率和低效率的经理，其分别就在于所用的资源多少。虽然两者都能达到目标，但是高效率的经理用的资源少，低效率的经理用的资源多；高效率的经理可以用最少的资源达到目标，取得最好的后果。通用的决策架构到目前为止，并没有一个通用的决策架构。为什么？因为存在两个误区。5企业决策思维第一个误区，我们认为每一个决定都是独特的，所以不可能采用一个通用的架构。譬如说，我在办公室要升迁哪一位员工，跟我家里的小孩要上哪一个学校，这两个事情有什么相关呢？再比如，我要在哪里买房子，跟我要什么时候推出一个新产品，这好像也是风马牛不相及的两件事，怎么可能用同一个架构来思考并作决定呢？但事实上，所有的决定就是一个资源的分配以达到目标，那么就可以用同一个思维架构去思考每一个决定。第二个误区，我们认为每一个决定者都是独特的。有些人比较理性，他可能要用许许多多的咨询信息来分析，然后才能做出决定。有些人比较果断，他的直觉比较好，那么他就凭着直觉作决定。无论决定者如何，只要他们能做出好的决定都可以。但是，这个“只要”是一个非常大的假设。理性的人长于分析，但也可能做不出理想的决定。为什么？因为所有的信息都是关乎过去，只有过去的事才有事实根据，未来是没有事实根据的，但是所有的决定都是关乎未来。我们对关于未来的决定，即使是最理性的分析，总是有未知数。往往越理性越是往后看，难有突破性的进步；如果凭直觉做决定，也许会很成功，做出很好的决定，但我们只能羡慕他的幸运，不能学习他的能力，更不能期望重复他的运气。高质量的决定需要理性与感性并用。不论理性或感性的人都应该有意识地去用一套逻辑思维来思考每一个决定。6第二讲决定的心理陷阱7锚的陷阱固守成规的陷阱顾惜已支付成本的陷阱肯定证据的陷阱框架的陷阱估计与预测的各种陷阱管理决策的三大陷阱企业决策思维根据Duke大学与哈佛大学教授JohnHammond,RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六个通常的心理陷阱。一、锚的陷阱锚的陷阱(anchoringtrap)，顾名思义，就是抛一个锚，船就被固定了。这个锚，就是一个先来的信息，可能是某专家或名人发表了心得，或者报刊杂志发表的调查结果，或者根据历史数据的分析，或者领导的一句话。这些信息对我们的影响就像是一个锚一样，把我们的思维固定在一个点的周围，不敢离开锚太远。例如，领导对某件事发表了他个人的看法，我们就不敢有别的想法；一篇报刊新闻说某位明星吃了什么补品，就有美容瘦身的作用，这也只不过是个人的经验，没有科学的根据，但是我们看了这新闻，可能也会花钱去买这种补品；一个电邮说吃某种食物可能会导致癌症，虽然没有科学根据，但是我们看了，就不敢吃这种食物。这就是锚的陷阱。二、固守成规的陷阱固守成规的陷阱(statusquotrap)，意味着反正事情照旧做，没有特别的需要，就没有必要去改它。但如果一个资源的分配完全8是资源的浪费，我们还要维持现状吗？我在东京住过近七年。去东京的成田机场可以坐火车或坐汽车。如果坐汽车去成田机场，在距机场几分钟车程的地方，有一个关卡，所有的车子都要停下来，乘客会被检查护照。但是，有护照才能去机场吗？如果只是去接人也一定要有护照吗？不是要出境时才需要检查护照吗？还没有进机场就检查护照，这关卡有什么作用？虽然检查员做得非常客气，没让旅客觉得被骚扰，但我还是要打破沙锅问到底，终于有位同事告诉我，在建造成田机场的时候，因为征收附近的农用地，农民觉得有噪音，交通量又增加，所以就反对，并有些抗议的行为，甚至有过一次暴动。所以政府就设了一个关卡，在建筑期间，没有ID的人，不准进入这个范围内。但是，机场建好了，那个关卡没有取掉。所以现在改为检查护照，因为总要找个理由维持关卡。事实上不需要护照也可以进机场的，如果你真的说没有护照，检查员也只好让你过去，不可能叫你下车。所以这完全是一个没有作用，浪费资源的关卡。我的日本同事说，政府机构继续保持这个关卡是为了让这些人继续有工作做。这个全民就业的目标我完全支持，但是可不可以给他们一个更有意义的、增值的工作呢？我相信在机场内，有很多需要增加服务的地方。同样的一个目标，为何不用更好的方案来达到呢？但是，既然国家有这资源和预算，又没有人抗议，就这么继续着浪费资源，这就是固守成规的陷阱。9企业决策思维三、顾惜已支付成本的陷阱顾惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱(sunk-costtrap)，是最容易被赌场利用的陷阱，赌徒在输了钱时会因不甘心输的钱而下更大的赌注。在我们的实际生活中类似情况也不鲜见。你可能本来不想买股票，但是你的朋友推荐你某个新上市的公司很有希望。股票当时是十块钱，你买了之后，它就一直涨，涨到十五块钱、二十块，你非常高兴，但没有卖，舍不得卖。结果，过了不久，它一路滑下来，滑到五块钱。多半人不会在五块钱的时候把它卖掉，因为觉得：第一，我当初是十块钱买的，我现在不甘心五块钱就卖。第二，它曾经涨到过二十块，我为什么现在要五块钱卖？我就继续等。其实这就是顾惜已支付成本，因为过去的成本其实跟我现在所面临、对未来要作的决定是无关的。我应该考虑现在的五块钱投资在哪里会为将来带来最大的回报，而不是它过去曾经涨到几块钱。但是我们的心理上就是有一个陷阱，顾惜已支付的成本，就是不肯卖。再比如，一个项目进行得不好，其实大家心里都知道当初这根本就是一个错误的决定，可是既然已经投下了