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长促临促的基本规范和管理市场长促未来的发展趋势一定是第三方服务公司的优势项目,目前很多公司把长促的项目抓在公司内部,为了得到稳定的发展和风险的可控性,但是仅仅把临促的活动外包给第三方,但是出现的问题很明显就是,权力滋生腐败,没有长促的配合,临促活动取得不了很好的配合,而权利全部配合在客户上面,则会滋生阎王好见小鬼难缠的管理问题。而长促给到第三方的管理,则会在人员管理方面和市场销售方面更能增加公司的政策执行和业绩效率。下面就市场长促说明第三方管理的规范和优势。1、长促门店人员资料登记制度长促门店由第三方管理,第三方公司再也不用担心客户方挖第三方公司优秀人员墙角,可以完整真实的按照客户方提供真实有效的数据,进行人员资料详尽登记,以防弄虚作假。2、长促门店人员工作安排执行力制度给予第三方管理的长促核心作用之一就是可以有效地解决执行力不到位的问题,在这里执行力不到位的问题可以分开几个层面来说。举例说明:公司新出的一个高端单品,按照总部的营销策略是要分部重力推广,但是分部为了完成其固有产品(或者说毛利率高,或者说销量高)的产品,不是不愿意推广新品,而是要考虑地区效益,分部考核,在这个时候如果长促的作用在新品上,对于新品的推广将会起到至关全局的作用,但是对于分部来说就会丢失眼前的一些既得利益。第二,在配合总部的新品推广上,第三方为了取得更好的配合力度,往往需要长促的配合,例,长促可以补货进仓库,订货等,而这些都是临促需要配合的地方,而管理权不在第三方的时候,刚好是相反的方向,临促需要配合长促帮助其推广其指定的产品。第三,考核方面,临促的考核长促占有主导地位,而公司信任的也是长促,所以只有听话的临促才会有好的评价。第四,在新品推广上,一般情况活动外包给第三方,市场做得好不好跟长促没有利害关系,本来新品就有推广期,避免风险。综上所述,长促时利益的核心点,销售的核心点,而是责任问题的次要点,新品推广的次要责任人员。所以长促的执行力问题一旦纳入第三方管理,第三方有了管理权,整个总部的分部的策略才会达到满分的执行,也才真正意义上达到了执行力第一的原则。一切去掉藏污纳垢的小利益才是公司应该取得的大利益,一切利益滋生腐败的死角只有让其暴露在阳光下,接受公开公正的监督才会产生真正的大利益化。3、长促门店检查监督拍照制度长促门店的检查监督制度可以分为两个方面,其一,可以是第三方自己的提报,客户方考核。其二,也可以是双向考核,甚至是第四方考核,而这种监督,跟公司相关人员距离越远越公正,越能真实地反映市场现状和真实问题,这对于公司的发展和策略的制定都将是至关重要的信息或作用。4、长促人员业绩考核制度常促的业绩考核一般情况下以整体的业绩考核为目标,而对于基层的促销人员来讲,什么产品好卖就卖什么产品已经是不争的事实,那么这样对于政策支持的,一些卖开的固有品项是占有很大优势的,而对于一些新品和公司重力推广产品,则略显力度不足。所以在第三方业绩考核中,可以有效避免业绩考核的相对弊病,根据公司层面的策略完整执行,以达到各个单项的最大效益化,也完成业绩考核的完整性。5、长促人员第三方检查监督制度。交由没有利益链相关的第三方检查监督,执行的只是公司的规范和要求,这里的暗箱操作只能是更加有利于公司的活动执行。市场临促的管理和运用临促对于短时间内提高产品知名度,销售额都会有很好的作用,管理和运用好市场临促会起到事半功倍的效果.对于市场临促的管理呢,笔者认为应该从下面几个角度出发.1、严格的人员培训不经过培训的临促人员就是个摆设,很多公司都只是支付活动当天的人员费用,对于第三方来说,如果没有收到相应的培训费用,那么就只是电话培训或者现场培训甚至是不培训。而没有经过培训的人员所做的活动就是个例行公事,而例行公事的活动缺乏激情,在今天缺乏激情的活动就是个摆设,最后导致的就是领导感觉不到活动应有的意义,第三方感觉活动不能起到应有的作用。不是临促活动不行了,而是伯乐不会用千里马了。2、充足的时间计划一旦公司确定临促活动,特别是一些小型的迷你秀或者小型路演,需要几方面的配合又属于临时性的活动计划,无论从第三方服务的角度还是从公司内部的人员配合,没有一定的时间准备都将直接或者间接的影响到活动的效果。3、完善的物料控管说到物料,很多公司人为这是第三方服务公司的事情,但是往往在前期的调控,后期的协调上出现一些问题。例如物料客户方没有跟卖场或者活动现场做过沟通,只说要来做活动,没有说明还有很多活动物料,导致物料不能展现,进得去出不来,又导致很多物料浪费,还有很多一次性物料直接损耗。还有就是物料的设置是全部,而各个地区,各个系统的要求规定不一样的时候,根本没有办法得到全部展现和利用,例如麦场主管说,A件礼品很好,多来些,B没有用,全部收起来,你们的展示牌阻挡了后面的商品视线,不可以放,保洁的阿姨说,你们的地贴会有印痕不能贴;你们的围堆跟卖场大格局不符,不能破坏统一形象等,诸如此类的问题都是需提前沟通,也都属于物料管控的细节,而不能不管任何原因,不问青红皂白,最后不到位就一句话,第三方执行不到位。推卸责任给第三方没有问题,但是一场活动的效果又怎么能补回来。4、紧密地部门配合。临促活动的配合性要远远的高于常规活动,因其临时性的因素,开始结束都需要良好的配合和沟通,所以各个部门之间的配合是一个临促活动的保障.举例:物流部门需要配合货品,赠品,免品的到位,客户方需要确定场地的位置,大小,可布置情况,第三方服务需要安排人员到场,促销物料的齐全和场地布置,任何一个环节出问题都将影响整体活动的格局.5、适时地检查监督合理适时地检查会起到督促活动的效果,根据具体的地区,门店具体的情况做实际的检查并且当场确认并由现场工作人员给予确认,或者用现场照片给以确认.切忌一概而论,象征性检查,客观性检查.6、完整真实的数据报告。活动现场的意义是当时的眼下的,但是活动的数据报告的意义确是长远的,策略性的,所以一个或动的好坏不仅仅是活动当时的效果还要考虑活动带来的影响和深远意义,由此而见完整真实的数据报告是一场好的活动必不可少的后缀.问题:很多时候活动根第三方挂钩,活动跟地方公司挂钩,活动跟费用挂钩,活动报告的好坏决定了活动最终的结算费用,在这种情况下,往往最后总部收到的数据报告都是最漂亮的,但却不是最真实的,大家皆大欢喜,唯独公司的决策层和公司利益受损,同样这也是决策导致.解决方法:分部在一定意义上不能对活动的考核起到关键性评分,总部不能以活动的业绩或者成绩来考核活动,临促考核的是执行到位,整体配合,过程大于结果,而这一点往往会沉默于江河湖海啊!而往往真实有效的过程所产生的深远意义才是活动本身的灵魂.阶段性(周期性)的活动意义和管理办法相对于长促活动和临促活动,阶段性的活动来的更为持久和频繁,固定的阶段的临促活动,在时间上看起来好像不够合理,横跨2个周末就必然会有周一周二的冷清,但是有了固定的期限就解决了准备时间,物料储备,天天物流等其他的问题,而磨刀不误砍柴工我觉得更加吻合阶段性促销.阶段性活动的几个核心要素:阶段性活动由于是以某个时间为阶段,在整体的阶段里面,肯定不会是天天都是黄金日,反而不是黄金日的时间给出准备期.可以协调好埋场,堆头,理货等卖场关系.阶段性活动的考核不能只从活动期间考核,要考核活动前后各一个月作比较,因为很多阶段性活动所取得的效果在活动结束前后对比才能看得更加清楚.阶段性活动要综合考虑,开始要给磨合期,要整体考虑,不能一开始就急于出成绩,所谓阶段性,一定按部就班.阶段性活动考核的决策层的智慧和策略,相对更加稳定的长促团队,更加容易出成绩;相对于临促周末性的活动,人员相对稳定,费用相对较低,更加有利于执行公司层面的决定.不要把问题全部丢给第三方公司,除非你有足够的费用作支撑,阶段性活动更加便于第三方公司的管理和执行.相对临促性的活动,第三方更加喜欢阶段性的服务.既然是阶段性的活动就要保证阶段性的进行,不能只是一个阶段,计划性要提前和加强,不能做有头无尾,不能做一锤子买卖,那样对整个活动会失去意义.有利的避免了天天促销的顾客反面情绪,有利的缩减了天天临促的管理麻烦,运用的好,阶段性促销不仅仅是阶段性产品的有利促销武器,更应该发挥其更大的作用.
本文标题:长促临促的管理办法
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