美国西南航空案例分析

美国西南航空案例分析--竞争优势如何形成引子西南航空(SouthwestAirlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。这个地方假视频，太大了，先删掉创始人美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫－《财富》评选的可能最好的CEO－《执行官》杂志“1999年度全美最佳执行官”发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。差异化定位西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。正如西南航的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席之地。在西南行进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123％，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。成绩斐然到1993年，西南航空成为了客机方面领先的航空公司，在加州的10个城市运作，市场占有率70%在过去的21年中，每年都赢利（1991-1992年间，美国40%的航空公司破产或停止了运作）1972-1992的二十年间，在美国所有公开交易的股票中，西南航空以21000%的回报率夺冠。另一家值得投资的公司是Wal-mart。连续三年获得美国交通部颁发的“三重冠”主要竞争优势企业文化建设成本领先思路资产使用效率高人员工作效率高顾客服务方式好空地配合效率高节约餐食费用节约维修和培训费用领导深入一线不断加强的文化诉求不间断的庆典和聚会员工是企业的内部客户培育家文化强调团队合作的培训课程如果我生气，我就会出击逐年增高的工龄工资美国西南航空公司在创通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。成本领先策略航空公司飞机平均每天飞行小时每个登机门试用频率（航班/次）旅行社预定座位比例降落/起飞调度时间(Min)驾驶员每月飞行时间飞机类型西南航空1110.555%15701种其他航空公司84.590%3550N种航空公司驾驶员年薪($)乘务员工资/小时每架飞机员工平均每位员工服务人数地勤人数登机门操纵人数西南航空1000001881244361其他航空公司20000020130795123•资产使用效率•人员工作效率•顾客服务航空公司航班上的用餐服务机票票价航空里程积累西南航空无两种票价次数其他航空公司有采用计算机和人工智能（超售）里程成本领先战略——设备利用率StepTimeOperationTime（Domestic）17:55地勤人员在登机门附近聊天208:03.30听到警报后地勤人员向指定位置移动38:04飞机开始向登机门位置移动，机组人员向飞机位置集合48:04.30飞机到达指定位置；布置登机线路，行李舱门打开58:06.30卸行李，加油及其他地面服务68:07乘客走下飞机78:08开始广播，装行李，加油完毕88:10广播结束，大部分地勤人员离开98:15登机通道撤开108:15.30将登机门推回118:18将拖车与飞机脱离，运回拖车，飞机抵达起飞跑道•飞机15分钟调度时间的详细分析来源：Forbes,1991联合航空和大陆航空平均需要35分钟，停航时间短则设备利用率比较高。成本领先战略——同行对比AirCompany1993年第三季度1994年第三季度+%toRankNo.1西南航空公司7.137.030%大陆航空公司7.647.568%美洲航空公司8.068.0815%联合航空公司8.118.3218%环球航空公司9.238.6623%德耳塔航空公司8.668.9527%西北航空公司9.369.7939%美国航空公司10.9410.7453%•各航空公司平均每座位每英里的费用来源：TheEconomist,1994.11.5成本领先战略——其他西南航空公司其他航空公司餐食订票小甜点和饮料航空餐食节约40美元/架次电话订票旅行社订票系统节约订票费登机牌朔料铜版纸节约印刷成本机型波音737各种机型节约维修培训费……CPI对成本的影响来源：•每座位每英里费用的名义价格和实际价格0.1110每座位英里运营费用（名义价格）CPI（燃料用油）每座位英里运营费用（实际价格）每座位英里运营费用（名义价格）5.866.085.415.615.826.26.736.767.037.25CPI（燃料用油）0.9140.9711.0171.2730.9780.8260.8890.751.1431.085每座位英里运营费用（实际价格）5.865.724.864.035.446.866.928.245.626.111984198519861987198819891990199119921993主要竞争优势企业文化建设成本领先思路资产使用效率高人员工作效率高顾客服务方式好空地配合效率高节约餐食费用节约维修和培训费用领导深入一线不断加强的文化诉求不间断的庆典和聚会职能了解并支撑一线强调团队合作的培训课程如果我生气，我就会出击逐年增高的工龄工资培养优质的企业文化在西南航空，管理层的工作的首要职责是确保所有的员工都能得到很好的关照、尊重和爱。西南航空多年来从未辞退一名员工，它是同行中第一家为员工开创福利事业且是福利额最高的美国航空公司；西南航空不仅向员工提供了稳定职业，而且在员工内部建构了完整的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。而事实证明，西南航公司的这些付出获得了丰厚的回报：公司多年来从未摔过一架飞机；员工向外跳槽率在同行业中居最低位；在海湾战争期间，由于油价暴涨，员工们甚至主动要求从工资中扣除13万美元与公司一道度过燃料涨价难关。基于西南航“以人为本”的企业文化，员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作效率，成为西南航空货获得低成本竞争优势的另一大功不可没的奠基石。企业文化建设4step3step2step1step招聘培训激励家文化企业文化建设招聘招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人态度比能力重要－聘用年轻人，没用15年经验的邀请客户加入到机组乘务员新人面试招适合在公司工作的人－MBA不一定招用团队工作能力－飞行员的基本素质企业文化建设培训新员工新的机组人员管理者高管新员工庆典对客户的照顾职业生涯领导能力室外拓展训练“第一线研讨会”团队培训企业文化建设基于工龄的薪水－没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞行更多的里程利润分成覆盖到在公司至少满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休帐号中的公司股票。折扣价购买股票。1993年职工流动率4.5%，不到其他航空公司的一半。员工激励企业文化建设如果我生气我就会出击领导深入一线、职能人员来自一线强调团队合作不断加强的文化诉求家文化1971年,198位同仁聚在一起,做出了不可能成功的事情,今天要用这种文化解决当前的问题.赫布·凯莱赫经常深入一线并与员工进行广泛的交流人员部的员工都来自于一线，并及时反馈信息给员工；不间断的聚会和庆典每一项培训课程都属地化并要求全员参加使命ToOurEmployeesWearecommittedtoprovideourEmployeesastableworkenvironmentwithequalopportunityforlearningandpersonalgrowth.CreativityandinnovationareencouragedforimprovingtheeffectivenessofSouthwestAirlines.Aboveall,Employeeswillbeprovidedthesameconcern,respect,andcaringattitudewithintheorganizationthattheyareexpectedtoshareexternallywitheverySouthwestCustomer.January1988OurCommitmentstocustomerWedon'ttakeourcommitmentslightly.Wearededicatedtodoingtherightthing,wetakegreatstridestoensureyoursafety,andfosteringtrustingrelationshipsbetweenourEmployees,ourCustomer,ourSuppliers,andourPlanet.尊重和积极监控所有合理合法的利益相关者对企业的关注，并应该在决策及其实施中适当考虑他们的利益多听取各利益相关者的想法，了解他们的贡献，与他们进行开诚的沟通应该认可利益相关者可自主地开展其活动并获得相应的报酬；对他们在企业活动中所担负的责任及利益的分配上，应该努力做到公平。。。。。。。。。管理者相关者利益－克拉松原则员工激励管理管理者管理一个组织管理工人和工作管理者的角色—德鲁克