大包合同1

土木工程合同管理业主承包商咨询合同贷款合同勘察/设计合同监理委托合同采购供应合同工程保险合同材料设备运输合同科技开发合同材料设备采购合同流动资金贷款合同保险合同仓储保管合同设备租赁合同工程分包合同国际工程承包合同FIDIC运输合同开发商土地征用与出让合同拆迁安置及拆迁承包合同供用水/电/气等合同房屋租赁与销售合同工程施工承包合同如果变成工程建设中的合同关系代理销售合同物业管理合同工程建设类专业毕业生职业化道路案例•李某受单位委派到某国考察，王某听说后委托李某代买一种该国产的名贵药材。李某考察归来后将所买的价值1500元的药送至王某家中。但王某的儿子告诉李某，其父已于不久前去世，这药本来就是给他治病的，现在父亲已去世，药也就不要了，请李某自己处理。李某非常生气，认为不管王某父亲是否活着，这药王家都应该收下。•[问题]•1．李某的行为的法律后果到底应由谁来承担?•2．药是否应由王家出钱买下?为什么?•解答：1．李某购买名贵药材是受王某的委托才进行的，其行为应属民事代理。代理人在代理权限内，以代理人的名义实施民事法律行为，被代理人对代理人的代理行为，承担民事责任。因此，李某购买药材的行为后果应由王某承担。•2．当被代理人死亡后，代理人由于不知道被代理人死亡而为的民事法律行为仍然有效。也就是说，代理人因实施代理行为所取得的后果应由被代理人的继承人受领，由此所产生的债务作为被代理人的债务，以被代理人的遗产或者其继承人或受遗赠人来承担。本案中，王家理当出钱买下此药。•1、甲乙订立买卖合同约定：甲向乙交付200吨铜材，货款为200万元；乙向甲支付定金20万元；如任何一方不履行合同应支付违约金30万元。甲因将铜材卖给丙无法向乙交货。在乙向法院起诉时，既能最大保护自己的利益，又能获得法院支持的诉讼请求是（）A请求甲双倍返还定金40万元B请求甲支付违约金30万元C请求甲双倍返还定金40万元同时请求甲支付违约金30万元D请求甲支付违约金30万元同时请求甲返还定金20万元•【解答】D。本题考核违约金与定金适用的原则。违约金、定金不能同时适用，是指违约金与定金罚则不能够同时并用，选项D中的20万元的定金是返还甲收取的乙的定金，而不是惩罚性的定金，另外违约金可以取得30万元，因此选项D是既能最大限度保护乙的利益，又能获得法院支持的诉讼请求。2、被代理人因为向代理人授权不明确而给第三人造成的损失，应()。A.由被代理人向第三人承担责任，代理人承担连带责任B.由被代理人独自向第三人承担责任C.由第三人自己承担损失D.由代理人独自向第三人承担责任3、某建设工程施工项目招标文件要求中标人提交履约担保，中标人拒绝提交，则应()。A.按中标无效处理B.视为放弃投标C.按废标处理D.视为放弃中标项目平行承发包施工总承包总包管理工程总承包CM钢材商品混凝土电梯幕墙系统中央空调系统建筑业提供的产品和服务施工承包设备材料供应工程咨询造价审计项目管理工程监理招标代理工程项目合同管理合同管理的意义及作用•在项目全寿命周期中，众多的项目参与方之间，形成了大量的合同法律关系•工程合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标，规定明确了当事人各方的权利、义务和责任•工程项目管理的核心，贯穿于工程实施的全过程土木工程合同管理第一章工程合同管理导论第二章合同法基本原理第三章建设工程招标与投标第四章建设工程监理合同第五章建设工程勘察设计合同第六章建设工程施工合同第七章工程物资采购合同第八章FIDIC土木工程施工合同条件第九章工程合同的签约和履约管理第十章工程索赔管理第十一章工程合同争议处理工程合同管理导论1.1项目采购模式的演变和发展1.2工程合同文本及合同管理要点1.3案例分析-重点讲解内容：项目采购模式的动因项目采购模式的基本形式，及其内容和特点工程合同管理的特点合同管理的各阶段的主要内容合同管理制度案例分析作业1.1项目采购模式的演变和发展1.1.1项目采购模式的演变工程项目采购模式经历了由业主自营模式到现代采购模式演变的多个发展阶段。由业主直接雇佣工人进行工程建设营造师管理工匠并负责设计建筑师负责设计；营造师管理工匠分阶段分专业平行承发包模式；分离出项目管理（咨询、监理）施工总承包设计总承包DB模式EPC模式CM模式BOT模式14世纪15世纪17世纪19世纪20世纪业主自营建筑师出现营造师出现工程承包企业出现总承包企业出现承包模式多元化项目采购模式演变的动因1）业主观念变化•时间观念增强。•质量和价值观发生变化。•集成化管理意识增强。•伙伴关系意识增强。•提倡项目一揽子服务需求加大。项目采购模式演变的动因2）设计与施工一体化趋势•工程项目管理理论的发展•工业领域的集成管理趋势•项目管理信息化集成项目采购模式演变的动因3）承包商利润盼追求•承包商利润重心向产业链前端和后端转移项目采购模式演变的动因4）传统DBB（Design-Bid-Build）模式的局限性•建设周期长•设计变更频繁•设计的可施工性较差•业主控制项目总体目标困难•承包商处于被动地位项目采购模式的基本内涵国内---“发包”；国外---“采购”项目采购：是从业主角度出发，业主为了获得理想的建筑产品或服务就必须进行“采购”。项目采购方式：指建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑产品或服务所采用的方法。项目采购模式的定义是：对建设项目的合同结构、职能范围划分、责任权利、风险等进行确定和分配的方式，其本质是工程项目的交易方式。项目采购模式的基本形式，及其内容和特点1）设计-招标-建造模式（DBB模式）DBB采购模式是传统的、国际上通用的项目采购模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的项目均采用该种模式，我国工程建设领域目前基本上也是采用这种模式。DBB模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式（图解）业主咨询工程师设计院承包商分包商1分包商2注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系（下同）DBB模式优点：①参与项目的三方的权、责、利分配清楚②促使有实力的设计咨询公司应运而生③管理方法成熟，合同各方对管理程序和内容熟悉④业主自由度大DBB缺点①线性顺序使建设周期长、业主管理难度加大、设计师与承包商协调不不易协调②设计的可实施性差，业主利益受损③引起较多索赔项目采购模式的基本形式，及其内容和特点2）设计-建造模式（Design-Build，DB模式）这种模式是在项目的初始阶段业主邀请一家或者几家有资格的承包商，根据业主的要求或者设计大纲，有承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。DB模式图解业主咨询公司设计＋施工总承包商设计院承包商1承包商2承包商3DB特点：优点：①高效性②责任的单一性缺点：业主无法参与建筑师的选择，工程设计可能会受施工者的利益影响等。项目采购模式的基本形式，及其内容和特点3）建设管理模式（ConstructionManagement，CM模式）CM模式是采用快速路径法施工时，从项目开始阶段业主就雇用具有施工经验的CM单位参与到项目实施过程中来，以便为设计师提供施工方面的建议，并且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去全部设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段招标，由业主、CM单位和设计商组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM模式设计商业主CM总承包商分包商2分包商1供应商2供应商1若干分包商若干供应商GMP----保证最大工程费用•所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。GMP保证最大工程费用实际工程费用（如果超出）实际工程费用（如果节余）超出部分由CM单位承担节余部分归业主CM单位可提成一部分费用CM特点：CM模式又称为分阶段发包方式，只要完成一部分分项（单项）工程设计后，即可对该分项（单项）工程进行招标施工，由业主与各承包商分别签订每个单项工程合同。CM模式具有如下优点：（1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付使用的周期，即采用FastTrack方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。（2）CM经理的早期介入。CM模式改变了传统模式项目各方依靠合同调解的做法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商在项目实施中的合作，业主在项目初期就选定了建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被称为项目组法。CM模式的缺点主要包括：对CM经理的要求较高，CM单位的资质和信誉都应该比较高，而且配备高素质的从业人员。分项招标可能导致承包费用较高。CM模式可以适用于：设计变更可能性较大的工程项目；时间因素最为重要的工程项目；因总体工作范围和规模不确定而无法准确定价的工程项目。项目采购模式的基本形式，及其内容和特点4）设计-采购-建设模式（EngineeringProcurementConstruction，EPC）:在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程的总体策划以及整个建设工程组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备、材料采购，而更多的是指专业成套设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。ECP图解业主EPC总承包商设计、技术Engineering工艺设备采购Procurement施工管理ConstructionManagement分包商3分包商2分包商1ECP模式特点（1）业主把工程的设计、采购、施工和试车服务工作全部委托给总承包商负责组织实施，业主只负责整体性的、原则性的和项目目标的管理和控制。（2）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的和项目目标的管理和控制。（3）业主把管理风险转移给总承包商，因而总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多的获利机会。（4）EPC模式还有一个明显的特点，就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方。EPC模式一般适用于规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程，如化工厂、发电厂、石油开发等项目。优点：①业主管理简单②承包商承担所有责任③业主不用支付额外项目费用缺点：1.承包商自觉性有待加强2.承包商追加费用弹性小项目采购模式的基本形式，及其内容和特点5)项目管理模式（ProjectManagement，PM模式）PM模式是指项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。业主仅需保留很小部分的项目管理力量对一些关键问题进行决策，绝大多数部分的项目管理工作都由项目管理承包商PMC(ProjectManagementContractor)来承担。PM模式中的PMC受业主的委托，从项目的策划、定义、设计、施工到竣工投产全过程为业主提供项目管理服务。PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。PM图解业主管理承包商工程承包商工程承包商工程承包商工程承包商建筑师工料测量师结构工程师设备工程师分包商分包商分包商分包商设备租赁商设备租赁商设备租赁商设备租赁商供应商供应商供应商供应商PM模式特点：①通过优化设计实现项目全寿命周期成本最低②在完成基本设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。③通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。④PMC对现金管理及现金流量优化。项目采购模式的基本形式，及其内容和特点6）建造-运营-移交模式（Build-Operate-Transfer