迈克尔哈默,流程再造

BPRBusinessProcessReengineering业务流程重组参考书目●《企业行动纲领》迈可尔·哈默中信出版社2002年●《企业X再造》詹姆斯·钱辟中信出版社2002年●《公司再造》徐渊著上海译文出版社1997.11●《再造流程》芮明杰钱平凡著浙江人民出版社1997.12●《现代企业管理——变革的观点》黄速建主编经济管理出版社2002.1●《业务流程再造》J·佩帕德（JoePeppard)p·罗兰（PhilipRowland)著高俊山译中信出版社1999.2企业流程再造的案例1——福特•福特公司的北美汽车公司的一次成功流程重组。80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。•促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之。•流程再造的经典案例•(老教材)P319福特汽车公司采购付款原流程定货单采购部供货商物料部发货收货单付帐部核对调查差错报告管理部门购货单复印件发票付款对不对采购付款流程第一次改进采购部预购单物料部发货供货商订货单收货单付帐部核对调查差错报告管理部门付款改进点500人减到125人对不对采购付款流程第二次改进采购部预购单物料部发货供货商核对收货单付帐部退货订货单付款改进点减少到25人不对对采购付款流程第三次改进不对对采购部购货信息共用数据库物料部核对收货信息付帐部发货供货商退货订货单付款采购付款流程的真正再造对不对对采购部购货信息共用数据库订货单物料部核对收货信息供货商付款退货发货付帐部取消BPR产生的大背景•1970年代末客户需求的变化产生拉动性•1980年代萧条经济促使群体反思•1970-1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件。比如TQM、JIT、PM、ABC、workflow、team。•迎合了时代的背景，哈默甚至被《商业周刊》评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。•MichaelHammer&JamesChampy在1993年出版了《再造企业》（Reengineeringthecorporation）一书，成为当今与未来企业里变革与创新的主要方面之一•这两个人与ThomasDavenport一起，并称为BPR的奠基人，但是只是提出了思想。•企业需要变革：customer,competition,change——3C。•如何变革？流程再造为我们提供了一种有益的思路。流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中理论发展：流程再造的专业文献大量涌现1、21世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。《企业X再造》《企业行动纲领》2、流程再造专业杂志的诞生：BusinessProcessRe-Engineering&ManagementJournal3、流程再造是许多专业杂志的研究热点；4、专业网站：、专业研究机构：国际标杆管理协会（InternationalBenchmarkingClearinghouse）实践发展：文献研究表明（Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.，1999），许多国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布国别或地区样本比重（%）远东（日本、新加坡、韩国）5.5欧洲（不含英国）8英国22美国59其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）5.5资料来源：Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.(1999),BusinessProcessReengineering:LearningfromOrganizationalExperience,TotalQualityManagement,Mar99,Vol.10Issue2,pp.173-187.表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布部门组织类型样本比重（%）制造（45.9%）汽车、飞机5.3办公设备、电视和锁11.2化学、机械工具12.4计算机相关产品10.0医疗设备和药品4.1烟草2.9公共（1.7%）政府机关1.7服务(52.4%)保险12.4金融10.0运输、食品5.3通信、媒体8.9健康护理7.6零售2.9其他（公用事业、维修、导游）5.3资料来源：Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.(1999),BusinessProcessReengineering:LearningfromOrganizationalExperience,TotalQualityManagement,Mar99,Vol.10Issue2,pp.173-187.流程再造在国内•理论研究国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。1、哈默和钱辟的经典著作《公司再造》于1998年被译成中文。2、在中国期刊网上可以检索到的关于“流程再造”的第一篇论文产生于1995年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献呈直线上升的趋势。•企业实践1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少企业取得了成功，涌现出大量的成功案例。有些企业的流程再造实践，还获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。2、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。有关国内企业流程再造文献所涉及的行业产业具体行业/部门第一产业：农业林业第二产业：工业煤炭、纺织服装、房地产、航空、军工、汽车、激光、烟草、制药、机械、铁路、家电、电脑、电梯、柴油机、电信设备第三流通部门产业服务部门外贸企业、百货公司、物流、电力、物资电信、商业银行、证券、信托投资、旅行社国内部分企业的流程再造实践产业企业名称流程再造的项目名称第二产业：工业海尔集团公司以“市场链”为纽带的企业业务流程再造上海三菱电梯有限公司主要管理业务流程的重组山东潍坊电业局以预算控制为基础的业务流程再造中石化股份有限公司江苏石油分公司地县石油公司区域整合与流程再造柳州五菱汽车有限公司集成与优化价值链实现五菱再造一汽集团流程再造徐工集团营销流程再造东方通信网络时代的企业创新安徽省烟草公司基于信息化的业务流程优化管理东台纺织服装有限责任公司信息流程管理大连柴油机厂以信息化为基础，实现企业流程再造第流通部门三产服务部门业金华电力物资公司流程再造国泰君安证券公司业务流程重组民生银行银行再造工程上海爱建信托投资有限责任公司金融企业管理流程再造珠海电信分公司市场导向的电信企业流程再造•“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”•对于许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下。•抢修一辆在高速公路上疾驰的重型卡车。•流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（BPR）发端。何谓流程？•流程是指完成一个任务或一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如，订单至生产发货的流程：订单接单审核信用工厂生产发货职能业务流程组织结构总经理销售部财务部制造部用户需求订单落实.................图12-19传统企业“金字塔”型物流组织结构任务任务任务输入输出活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程。活动：是一种变换或操作，它往往接受某种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，将输入转化为输出。活动={输入，处理规则，资源，输出}流程的构造•工作、逻辑关系、转换时间•“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。•基本构造：纵向（管理）：生产指挥流程、人事管理流程、资金核算流程、计划决策流程横向（业务）：生产作业流程、营销流程、信息收集流程、资金筹措流程形成纵横交错的流程网，相互影响与制约流程的分类•按业务活动的性质分类•按流程的范围分类•按流程所包含的要素分类•按流程的重要性进行分类•按照流程实施再造的必要性进行分类•按照流程的层次进行分类流程分类是企业流程体系设计的前提和基础。按业务活动的性质分类•二分法：经营流程和支持流程•三分法：战略流程（strategicprocess）是指企业制定和执行战略的一系列流程。经营流程（operationalprocess）是从开发顾客需求开始到最终满足顾客需求的一系列流程。支持流程（supportprocess）是保障战略流程和经营流程顺利运行的一系列流程。在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程流程分类与特性人力资源开发与管理信息资源与技术管理财务管理环境、健康与安全管理计划的执行外部关系管理管理改进与变革研发生产营销战略决策发展规划与投资综合计划与预算效益效率顾客战略管理系统核心经营系统支持管理系统一般流程框架图（以制造业企业为例）•逻辑性•变动性•可分解性亚当.斯密在《国富论》中举的大头针制造流程例子：流程的特性拉出铁丝拉直铁丝切断铁丝削尖磨光检查装盒出售•目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。•内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”•整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。•动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。•层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。•结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。流程的基本功能•完成一定的目标或任务•帮助分工一体化•界定执行者的责任•时间性和阶段性基本流程的内核•即决定基本流程的基础性或决定性的原因：•1、企业的理念或价值观•2、技术工艺特征•3、领导风格及方式换一个角度看组织•传统的组织图（P103）比较简单明了，是一种沟通的手段，它显示出了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中找到自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于何处，清楚自己的报告责任。•但是，图中没有表示出顾客或市场是一个遗漏，因为其是供内部使用。•只反映了公司的构成，但是没有反映公司的实际运作方式，没有反映出不同的部门是如何一过程的方式互相协作，从而为顾客创造价值的。这就在一定程度上造成了人们已经普遍认识到的过程的割裂，从而导致在产品质量、成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。•流程图的绘制：系统流程图（关系图）业务流程图（程序图）流程设计的作用：促进各方面工作的规范化、标准化、正常化；简化培训，使新手更快的适应工作，并促进分权管理；提供企业改进绩效的有效分析手段询问一个流程活动的问题包括：流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？流程图绘制的技巧建议步骤:从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程确定每个子流程的开始和结束(保持重点)确定关键输入和输出按步骤进行每个关键业务子流程节约时间:如果陷入困境,休