人力资源管理师三级考试整理(第四章)

1第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行和开发第一单元绩效管理的系统的设计第二单元绩效管理系统的运行1、绩效管理系统的基本内容：绩效管理系统的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理系统备注关系绩效管理制度的设计是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可绩效管理程序的设计由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。2．对绩效管理系统的不同认识区分四个环节说明关系国内1．目标设计A、作为结果的目标设计（数量、质量、成本、时间）B、作为行为的目标设计（在工作中表现出的态度、努力程度、能力）国内的四个环节：将根据绩效管理的实施不断循环反复。2．过程指导体现了绩效管理“以人为本，关注员工”的思想。A、激励阶段：强调的是非正式激励的途径和方法。B、反馈阶段：强调不仅要考虑正面的反馈方法，而且要考虑负面反馈的方法。C、辅导阶段：强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。3．考核反馈涉及“结果”和“行为”两方面。4．激励发展包括：绩效工资的设计方法和分配方式；根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划国外1、指导国内的四个环节：相互影响、相互作用、相互适应、相互调整、循环往复2、激励与较强的工作动机相关的两个方面因素“目标设计”和“员工参与”。3、控制贯穿于绩效考评的整个过程4、奖励是绩效管理活动过程中的昀后一个要素23、绩效管理总流程的设计：包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。绩效管理总流程的设计(包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段)阶段分项说明备注(一)准备阶段是绩效管理活动的前提和甚而㈠．明确绩效管理的对象，以及各个管理层的关系（谁考评？考评谁？）。在设计绩效考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由那些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。一般情况下所有考评者都应具备：作风正派、办事公道；有事业心和责任感；有主见善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位性质和特点所决定的。按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。绩效考评者的技能培训的内容一般应该包括：P172①对操作工的考评：应该以该员工的直接主管作为主要信息来源②培训和开发人才的考评：上级考评同时+进行自我考评和同事考评③企业专业技术人员的考评：召开由主管主持的，专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议④企业的人文环境良好，员工素质较高的考评：采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级考评为输的方法。⑤教师和教学效果的考评：需有学生参与㈡．根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法组织企业绩效管理活动，对员工进行全面考评）在选择绩效考评方法时应考虑的三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性设计考评方法时可依据以下几个基本原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如“图解式量表评价法”或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。目标管理评定法更适合于实际产出能够有效进行测量的工作。①商厦前台：采用工作行为考评方法②一线人员：采用实际产出结果为对象的考评方法③从事管理性或服务性工作人员：行为或品质特征为导向的考评方法④大公司的总经理、管理人员或专业人员：采用以结果为导向的考评方法⑤低层次的一般员工：采用行为或特征为导向的考评方法㈢．根据考评方法提出企业各类人员的考评要素和标准体系。（考评什么？如何进行衡量和评价？）绩效管理中所说的“绩效”，不仅包含劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含者的潜在劳动和流动劳动。㈣．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（如何组织实施绩效管理的全过程？在什么时间做什么事情？）（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略具体办法是：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入P175两副图表3绩效管理总流程的设计(包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段)阶段分项说明备注(二)实施阶段1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五2．收集信息并注意资料的积累。P178原始登记记录制度，有5项具体要求(三)考评阶段1．考评的准确性考评的偏误和误差的主要原因如下：①.考评标准缺乏客观性和准确性；②考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；③.观察不全面记录不准确；④行政程序不合理、不完善；⑤.信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。2．考评的公正性为了保证考评的共正性应当：①公司员工绩效评审系统。②公司员工申诉系统。(作用：允许员工对绩效考评结果提出异议；给考评者一定的约束和压力；减少矛盾和冲突)3．考评结果的反馈方式选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式。4．考评使用表格的再检验①.考评指标相关性检验；②.考评标准准确性检验；③.考评表格和复杂简易程度检验；5．考评方法的再审核考评方法应当在“成本、适用性和实用性”等三个方面符合企业的标准和要求。4绩效管理总流程的设计(包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段)阶段分项说明备注(四)总结阶段从企业全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和只能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面的了解和认识。而从个体看，每个绩效管理的单元，考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈，既要多过去的活动进行必要的回顾和总结，看到自己的长处和所取得的业绩，也要冷静客观的进行分析，找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题，查明问题存在的原因，提出今后绩效改进的计划，突出工作重点，明确努力的方向。总之，在总结阶段要完成的任务是：4.1各个考评者完成考评任务，形成考评结果的分析报告。4.2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。4.3制定出下一期企业全员培训与开发计划，新酬奖励、员工升迁与补充调整计划。4.4汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。1．在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对考评者全面的全过程的诊断⑥对企业组织的诊断2．两个单位主管应承担的责任①召开月度或季度绩效管理总结会在绩效管理的总结会上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出其改进绩效的方法，要避免讨论人事晋升、新酬调整，以及绩效得分的情况。②召开年度绩效管理总结会3．各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧(五)应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段应从以下几个方面入手1重视考评者绩效管理能力的开发。2被考评者的绩效开发。企业绩效管理具有双重功能：①一是要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；②二是为了调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。3绩效管理的系统开发。①准备阶段是为这套系统的运行提供各种前提和保证；②实施阶段和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性③总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以使查明原因提出改进对策，④应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业经营活动中释放出更大的能量。4企业组织的绩效开发。绩效管理的开发阶段：就是要推动企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。5第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行和开发第一单元绩效管理的系统的设计第二单元绩效管理系统的运行1、绩效面谈的种类分类分项优点缺点(一)按照绩效面谈的内容分绩效计划面谈（在绩效管理的初期…）绩效指导面谈（在绩效管理活动的过程中…）；绩效考评面谈（在绩效管理的末期…）；绩效总结面谈（在绩效管理活动完成之后…）；(二)按照绩效面谈的具体过程及特点分单向劝导式面谈（适用于评估绩效目标的实现情况）优点：对于改进员工行为和表现，其效果十分突出，尤其适合于那些参与意识不强的下属缺点：由于缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻；要求主管具备劝服员工改变自己的能力，并且能够训练运用各种激励下属的模式和方法。双向倾听式面谈步骤：首先，要求下属回顾总结自己的工作；然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估；昀后，再听取下属的意见，应该给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法。优点：可以使员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。解决问题式面谈（适用于促进员工潜能开发和全面发展）寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法综合式绩效面谈（可以一箭双雕，效果更好）2、绩效管理系统运行中会遇到很多问题，原因是：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理不得当；二是考评者以及被考评者，对系统的认识和理解上的故障，使其运行不畅。63、提高绩效面谈质量的措施与方法：步骤分项备注（一）绩效面谈的准备工作１、拟订面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈时间地点以及应该准备的各种绩效记录和资料。２、收集各种与绩效相关的信息资料．（二）提高绩效面谈有效性的具体措施各级主管应该有能力根据考评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种和多种面谈形式．绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正的把握问题的要害，才能明确应当从何时入手，以何种方式更好的解决问题,提高员工的工作绩效,使企业目标得以实现.要保证绩效面谈的质量，除了要做好绩效面谈前的准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：①有效的信息反馈应具有针对性②有效的信息反馈应具有真实性③有效的信息反馈应具有及时性④有效的信息反馈应具有主动性⑤有效的信息反馈应具有适应性4、绩效改进的方法与策略所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性地改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程.方法与策略说明（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距。具体方法有：目标比较法；水平比较法；横向比较法2、查明产生差距的原因（二）制定改进工作绩效的策略（P191页员工激励类型与方式的构成）1、①预防性策略：是在在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的有效的行为，什么事错误的无效的行为，并通过专门系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。②制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全面跟踪检查和监测，